Гибель астронавтов стала настоящим шоком и заставила американцев критически посмотреть на всю свою лунную программу. Очень многим трагедия открыла глаза на действительное состояние дел, стала для них «eye?opener». Надо отдать должное американцам: они не только не дрогнули в трудную минуту, не растерялись, а мобилизовались и в конце концов исправили положение. Прежде всего они сумели существенно улучшить организацию работ, радикально усовершенствовать корабль и отработать операции в космосе; им удалось даже уложиться в отведенную президентом Кеннеди декаду 60–х. Опять же жесткая конкуренция с нами их сильно подгоняла.
Как любил говорить соратник Королева, главный ракетный управленец Н. А. Пилюгин, одна авария обычно приносит намного больше опыта и учит во много раз быстрее, чем десятки успешных пусков. Сказанное относилось к ракетам, но к космосу это применимо еще в большей мере. Очень скоро, меньше, чем через три месяца после пожара у американцев, нам предстояло все испытать самим.
Фактически американцы стали испытывать большие трудности задолго до трагедии. Управлять программой, координировать деятельность тысяч предприятий было действительно очень трудно. Масштаб работ оказался беспрецедентным. Неудивительно, что при таком объеме к управлению программой подключилось очень много людей, а они, как известно, бывают разные. Уже было невозможно ограничиться той элитной «Группой, озадаченной космосом» и теми, кто работал с ними в НАСА, в «Макдоннелл» и других проверенных в деле фирмах. Огромные деньги и внимание со всех сторон и разного уровня сыграли в этом деле не последнюю роль. Очень многим хотелось стать у руля такого большого, многомиллиардного и престижного дела. Авиационная фирма «Норт Америкэн», ставшая головным подрядчиком, отвечавшим за создание корабля «Аполлон», не имела большого космического опыта и фактически поначалу оказалась не готовой решить задачу такого масштаба и сложности.
По воспоминаниям ряда специалистов, к началу 1967 года корабль «Аполлон», прежде всего — его командный модуль, находился в очень плохом состоянии. От администратора НАСА Дж. Уэбба, больше политика, чем инженера, скрыли весьма критическую докладную записку С. Филлипса, руководителя отдела пилотируемых программ. Лично для Уэбба самым скверным стало, возможно, то, что впервые он об этом услышал при докладе в Конгрессе во время разбирательства по поводу гибели астронавтов; когда главного НАСАвца спросили о той докладной, он сказал, что таковой не существует. Уэбб посчитал себя преданным, он так и не оправился после той настоящей трагедии и того позора и, похоже, оказался неспособным взять на себя ответственность за дальнейшие решения. Уэбб подал в отставку до первого пилотируемого полета на «Аполлоне-7», и его сменил Т. Пейн, который с самого начала стал поддерживать сотрудничество с нами, с Советами.
Позднее о программе «Аполлон» стали говорить как о чуде, и не только техническом, но и организационном. В целом, это — правда, но не вся, и не одна, как требует говорить американский суд. Путь к такому чуду оказался тернистым, настоящее чудо надо было выстрадать. Потребовалось пережить и настоящую трагедию, и именно она очень помогла преодолеть многочисленные и большие недостатки.
Структура управления пилотируемой астронавтикой существенно усложнилась по сравнению с проектом «Меркурий». Штаб–квартира НАСА в Вашингтоне расширила свою деятельность, образовав целый отдел по управлению пилотируемыми программами, его возглавил тот самый генерал С. Филлипс, до этого руководивший созданием МБР «Минитмэн». Над ним стоял специальный помощник администратора НАСА, другой известный руководитель, отвечавший за выполнение военных заказов, доктор Дж. Мюллер, физик с большими способностями и склонностью к администрированию. Он жестко руководил программой, используя разные методы, в том числе похожие на наши, советские. Под руководством Мюллера были созданы что?то вроде совета директоров (Management Council), в который вошли директора основных центров НАСА (Гилрут из Хьюстона, фон Браун из Хантсвилла, К. Дебус с Мыса), а также еще один совет — так называемый исполнительный комитет (Executive Committee), состоящий из руководителей основных фирм–подрядчиков и субподрядчиков. С Дж. Мюллером мне тоже привелось познакомиться, правда, уже в 90–е годы.
Вполне понятно, что в такую престижную программу общенационального масштаба стремились попасть очень многие, менеджеры разного уровня и политики всех мастей. Не обошлось там без Конгресса и Белого дома. Они, конечно, помогали, но и вносили дополнительные сложности в организацию работ, отвлекая внимание тех, кто создавал космическую технику и кто готовил операции на орбите. Были и другие сложности и издержки, обусловленные просто недостатками нашей человеческой натуры.
После пожара сменили многих руководителей. Как на войне, и в НАСА, и в промышленности нашлись нужные, проверенные в деле люди. Среди них оказались и те, с кем нам пришлось работать в 70–е годы. Еще раз назову Дж. Лоу; его, заместителя администратора НАСА, перевели в Хьюстон, формально понизив в должности. Однако, став заместителем директора Центра, в тот момент он занял ключевой пост. Этот выдающийся инженер и организатор возглавил комплекс работ по переконструированию многих элементов корабля и перестройке в организации работ, как в НАСА, так и у ключевых подрядчиков.
Как настоящий менеджер, а следовательно, хороший психолог, Лоу начал с того, что потребовал от ключевых специалистов составить перечень мероприятий с письменным обоснованием их необходимости, а затем обязал всех руководителей лично участвовать в работе специальной комиссии по реализации этих мероприятий. Он также настаивал на личной ответственности за порученное дело. Как видно, в трудную минуту НАСА прибегало к советским методам организации работ.
И на новом боевом посту Лоу внес еще один выдающийся вклад в астронавтику.
Ключевых руководителей сменили и на головной фирме «Норт Америкэн», с одним из них, другим Джорджем — Дж. Джефсом — мне привелось встретиться во время программы «Союз» — «Аполлон» и в 90–годы.
Работая в НАСА, мы также познакомились с теми, кому особенно досталось в послепожарной эпопее. Один обаятельный инженер, заработавший на этом деле инфаркт и преждевременно ушедший на пенсию, часто навещал коллег и был рад познакомиться с нами, бывшими заочными конкурентами. Все они очень гордились своими достижениями и разработками в применении не только негорючих материалов, но и не поддерживающих огонь. Им было чем гордиться. Демонстрируя нам свои противопожарные опыты с креслами для пассажирских самолетов, НАСАвцы подчеркивали, что жертвы «Аполлона» оказалось не напрасны, и не только в космосе, но и на Земле; по известной статистике, в авиационных катастрофах люди погибают чаще всего от отравления и удушья при почти неизбежных пожарах.
Изменения на «Аполлоне» коснулись не только пожарной безопасности и не только командного модуля, в котором сгорели астронавты. Не только фирма «Норт Америкэн» подверглась критике и перестройке. Мероприятия вылились в очень широкую кампанию, а глубина реорганизации охватила все разделы космической «аполлоновской» техники, затронула все ее слои.
Особое внимание, наряду с материалами, обращалось на провода, на прокладку кабелей и их защиту. Заменили теплоноситель в гидросистеме и, конечно, полностью переработали механизм открытия крышки. Однако вернуться к пироболтам отстрела крышки, как на «Меркурии», утопившим капсулу Г. Гриссома, не решились или не захотели. Особую заботу проявили не только о «железках», но и о «software» — этом очень тонком «мягком продукте», о программном обеспечении компьютеров, которое разрабатывалось в знаменитом МТИ под руководством известного специалиста Т. Дрейпера.
Над всеми изменениями, которые постоянно вносились в конструкцию, НАСА ввело строгий контроль, называемый управлением конфигурацией (configuration control). С этими термином и процедурой нам пришлось столкнуться и работать 40 лет спустя, когда устанавливали наш стыковочный АПАС на «Спейс Шаттл».