Бушуева отличали внешнее спокойствие и вдумчивость, интеллигентность и предупредительность, эрудиция и огромный практический опыт. Его назначение техническим директором совместного проекта явилось в большой степени естественным, закономерным: более сбалансированного человека этого уровня, наверное, не было. Именно он, не считая Феоктистова, больше всех занимался проектированием «Союза» и его предшественников — «Востоков» и «Восходов». По природе Бушуев не был лидером, был также лишен всякой позы. Ему, пожалуй, недоставало размаха и решительности, столь необходимых большому руководителю, но кто из нас без недостатков. Между нами не сложилось доверительных отношений, хотя мы встречались не только на работе. Наши автомобили стояли в коллективном гараже в буквальном смысле нос к носу. Как и я, он был человеком замкнутым, предпочитал тесные отношения в семье, о которой очень заботился. Заместителем Бушуева в КБ был В. А. Тимченко, который год спустя возглавил РГ1, а его правой рукой в международной деятельности и консультантом по разным вопросам стал руководитель РГ2, управленец В. П. Легостаев, которого мы называли главным дипломатом проекта.
К сожалению, не все складывалось гладко у Бушуева в отношениях с руководством: и в предыдущие годы — с Королевым, и позднее — с Мишиным, а главное — с нашим министром Афанасьевым. Все это отражалось на условиях работы над проектом и отчасти — на нас, его активных участниках.
Среди американцев Бушуев быстро приобрел хорошую репутацию, они обращались к нему не иначе как Профессор (он действительно преподавал и заведовал кафедрой в Физтехе, не бросая эту дополнительную нагрузку в самые трудные годы ЭПАСа). Надо отметить, что по стилю руководства наш директор был чем?то близок американским коллегам, которые не очень любили сильных, явных лидеров.
Американский технический директор Глен Ланни — очень деятельный человек разносторонних способностей. Чувствовалось, что ему в жизни пришлось много учиться и работать над собой. Когда через пару лет Ланни пригласил меня к себе домой на Кристмас [Christmas — католическое рождество], я познакомился с его родителями, простыми людьми. Отец Глена работал литейщиком, так что американский директор был, можно сказать, пролетарского происхождения в отличие от советского директора–интеллигента. Когда человек сам пробивает себе дорогу, является, как говорят американцы, self?made?man («самодельным»), это накладывает сильный отпечаток на его образ и поведение, вырабатывает способность к самосовершенствованию, аккумулированию знаний и опыта и использованию их на практике. Как сказал бы математик, производная такого интеллектуального аккумулятора существенно положительна, а значит, интегральная функция — монотонна, то есть непрерывно растет.
Чего недоставало Ланни, как мне кажется, на этом посту, так это опыта и умения конструировать, того, что давало знание техники изнутри, от ее истоков. Такие качества приобретаются только при самостоятельном проектировании. Надо сказать, что к началу 70–х годов корабль «Аполлон» был полностью отработан и уже в течение нескольких лет летал в космос. В совместном проекте его требовалось лишь приспособить, адаптировать к новым условиям и задачам. Выбор НАСА диктовался, наверное, этими соображениями, к тому же оператор, как правило, больший политик, чем конструктор. И, наконец, самое последнее (но… the last but not the least), Ланни происходил из той самой изначальной «Группы, озадаченной космосом», которую возглавлял Гилрут.
Надо также отметить, что в НАСА заканчивалась эпоха дизайнеров и наступала эра операторов. Характерно, что вскоре руководитель разработок всех американских космических кораблей Гилрут передал бразды правления корифею операторов всех этих проектов Крафту, тоже члену Группы.
При новой встрече осенью 1991 года меня удивило то, что отпущенный из НАСА на пенсию еще в рассвете сил, обладая уникальным опытом, Ланни выполнял тогда более спокойные, в каком?то смысле второстепенные обязанности. Он стал начальником отделения фирмы «Рокуэлл» в Хьюстоне. Еще четыре года спустя, в начале 1995 года ветеран НАСА впервые попал к нам на предприятие, которое в течение всех лет работы над ЭПАСом оставалось за сценой, будто его вообще не существовало. Казалось, вся космическая техника рождалась сама собой, словно ее приносил журавль, совсем как маленьких детей.
Ланни не был дизайнером, то есть конструктором, зато он был непревзойденным оператором космических кораблей, астронавтом на Земле, умел «летать» в космос, не выходя из ЦУПа, прокручивая мыслимые и немыслимые полетные ситуации в своем «персональном компьютере». Он прошел ни с чем не сравнимую школу полетов «Меркурия», «Джемини» и «Аполлона» на Луну. Его способность анализировать различные ситуации в большой космической системе была подобна мышлению шахматного гроссмейстера. На посту технического директора эти качества не только помогали Ланни решать чисто технические вопросы. Руководитель подобного уровня должен постоянно оценивать ситуацию, принимать решения, ориентируясь в более широком спектре проблем. Директору международного проекта приходилось следить за политической обстановкой, учитывать мнение больших администраторов, включая высшее руководство страны.
Вскоре после подписания межправительственного соглашения американскому техническому директору дали очень большие, можно сказать, необычные по американским стандартам, полномочия. После окончания лунной программы в декабре 1972 года ему подчинили офис программы «Аполлон» (Apollo Spacecraft Program Office). Дополнительно он стал распоряжаться финансированием, заключая контракты с фирмой «Рокуэлл» и другими субподрядчиками. Дело в том, что организация космических разработок в США существенно отличалась от нашего подхода, для которого характерны единоначалие главных и генеральных конструкторов, обладавших почти не ограниченными полномочиями. В НАСА гораздо больше полагались на «систему», многоступенчатую организацию работ во времени и в пространстве, то есть с распределением обязанностей по различным подразделениям и фирмам с перекрестным контролем. Координация обеспечивалась несколькими офисами. Один из них — офис пилотируемых программ в штаб–квартире НАСА в Вашингтоне — больше отвечал за политику, в первую очередь за отношения с Конгрессом, а также с общественностью. В начале 1972 года директором этого офиса стал Честер Ли, которого все, включая нас, русских, звали капитаном Ли (ранее он служил в ВМС США).
Техника контролировалась путем многочисленных и многоступенчатых проверок на этапных ревю, ревизиях конструкции, с которыми нам пришлось столкнуться впервые в совместном проекте. Разобраться в этой системе поначалу было трудно, как, впрочем, и работать в ней.
В целом техническим директорам проекта взаимодействовать было совсем не просто. Тактические цели часто оказывались разными, а обязанности и правила поведения отличались порой еще больше. Чтобы сохранить единство в главном, продвигать совместный проект вперед, им приходилось проявлять большую терпимость и гибкость. Неудивительно, что перед внешним миром они старались подчеркнуть это единство. По совету своего главного дипломата, Бушуев не раз повторял: «У нас с доктором Ланни только одно противоречие, он пьет черный кофе, а я — со сливками». Ланни охотно соглашался: «Да, Бушуев — белый, а я — черный».
В конце концов Ланни вместе с Бушуевым довели проект до успешного завершения.
Кэдвел Джонсон, мой коллега–дизайнер, не был главным конструктором проекта в прямом понимании этого слова. Тогда я совсем мало смыслил в расстановке сил в НАСА и не до конца понимал организацию работ в нашей РКТ. Когда много лет спустя мне стало казаться, что я начал разбираться в том и другом, пришли 90–е годы, и все смешалось в моей голове, и не только в ней.
После начальной стадии конструирования проектанты–дизайнеры НАСА передавали свои разработки в руки кураторов, которые работали с промышленными фирмами. Головным подрядчиком, создавшим в 60–е годы корабль «Аполлон», была фирма «Рокуэлл». Проектом же по–прежнему руководило НАСА во главе с техническим директором. Отвечало оно и за взаимодействие с нами.