На тренингах я постоянно сталкиваюсь с этой проблемой. Самый сложный аспект любого проекта — не помочь кому-то измениться. Это довольно просто. Трудно заставить окружение воспринимать человека по-новому. Придя к определенному мнению, мы не желаем его менять.
Британскую энциклопедию с ее двухсотлетней историей, толстенными томами и большими тиражами застали врасплох цифровые медиа. Возможно, она никогда не оправится от удара. Kodak так успешно продавала пленку с 1888 года, что не могла и вообразить, как быстро ее вытеснят цифровые конкуренты.
Почему мы попадаем в ловушку собственных ожиданий? Все дело в опыте.
Обычно наши ожидания соответствуют действительности. Весной, как правило, теплее. Люди обычно не меняются радикально. И энциклопедии целых двести лет. Солидный возраст.
А значит, это хорошо. Правильно. Безопасно.
Но иногда мы ошибаемся. Возможно, когда-то мы были правы, но потом ситуация изменилась. И теперь возможно, что мы не правы. Но это трудно признать. Мы даже не видим своей неправоты, поскольку очень заняты поисками подтверждений своей точки зрения.
Хотя предвзятость подтверждения помогает лучше себя чувствовать, мы начинаем хуже себя вести. И сотрудники увольняются. Компании терпят неудачи. И я отмораживаю пальцы.
Как же не попасть в ловушку ложных ожиданий? Надо тренироваться.
Не искать общее, а обратить внимание на различия. Не гоняться за подтверждениями своего мнения, а сосредоточиться на фактах, которые ставят его под вопрос. Не стремиться быть правым, а хотеть ошибиться.
Конечно, для этого нужна огромная уверенность в себе. Скажем прямо: мы все предпочитаем быть правыми. Но вот парадокс: чем активнее мы ищем подтверждения своей неправоты, тем чаще в итоге оказываемся правыми.
Так что в следующий раз, глядя на сотрудника, спросите себя: «Что изменилось?» И акцентируйте внимание не на его промахах, а на умениях, которых вы еще не замечали. То же справедливо для любых отношений.
Анализируя свою отрасль, спросите себя, как она изменилась и почему это значит, что ваша бизнес-стратегия устарела. Попросите других поспорить с вами. И выслушайте не перебивая.
Этот принцип справедлив и для времени. Сопротивляйтесь соблазну признать, что вы попали в сложную ситуацию и у вас нет свободного времени. Вам действительно необходимо сделать все дела, которые кажутся важными?
А вот еще один отличный вопрос: «На что мне хочется закрыть глаза?»
В следующий раз, какое бы время года ни стояло на дворе, проверьте температуру, прежде чем выходить на улицу. Пока вы не проверите свои предположения, нельзя точно сказать, справедливы ли они. Но как только вы поставите их под вопрос и признаете, что ситуация может оказаться нестандартной, вы будете готовы оказаться неправыми. А это часто идет нам на пользу. Потому что, если вы действительно неправы, откроется целый ряд возможностей, которых вы не видели раньше.
Мир меняется, и мы сами меняемся быстро, не замечая этого. Чтобы использовать свой потенциал по максимуму, надо выйти за пределы ожиданий, ограничивающих нас и наш выбор. Надо видеть мир и себя такими, как есть.
Глава 5
Раздвоение личности — не болезнь
Взгляните на себя шире
Одна сотрудница France Telecom[2] послала отцу письмо по электронной почте. А потом подошла на пятом этаже к окну, открыла его, встала на подоконник и прыгнула.
В письме говорилось: «Сегодня я убью себя… Не в силах вынести реорганизацию».
Если бы это было единичное помутнение сознания — неспособность одной депрессивной женщины справиться с переменами, — мы могли бы проигнорировать этот случай. Но уже десятки служащих France Telecom совершили самоубийство. А попыток было еще больше. Один сотрудник пырнул себя ножом прямо на собрании.
Когда руководителей компании призвали к ответу, они заявили, что для организации подобных размеров такой показатель неудивителен. Но в наши дни вообще наблюдается неожиданная тенденция — и не только во France Telecom. По сведениям статистического управления министерства труда США, число самоубийств, связанных с работой, с 2007 по 2008 год возросло на 28%.
Так и хочется обвинить в происходящем компании. В хорошей статье в журнале Economist указаны разные причины этого явления: стремление измерять и повышать производственные показатели, сокращения в связи с кризисом, недостаточное информирование сотрудников о планах руководства. Все это создает унылую и депрессивную рабочую обстановку. Статья завершается выводом: «…компании не должны ограничиваться пустыми рассуждениями о менеджменте с человеческим лицом». Я согласен. Руководители, конечно, могут и должны делать больше, чтобы сотрудники чувствовали заботу, сочувствие и уважение.