Но это не означает, что мы не должны задавать себе вопрос, как вообще получилось, что «Дженерал моторс» оказалась в такой ситуации. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны импортеров из Германии, Японии, а затем, с 1960-х годов, и Кореи, «Дженерал моторс» не отреагировала самым естественным, хотя и трудным способом, как ей и следовало поступить: начать производить автомобили, которые будут лучше, чем у конкурентов. Вместо этого компания-гигант попыталась найти легкий выход.
Во-первых, она обвинила своих конкурентов в демпинге и прочих нечестных методах ведения торговли и заставила американское правительство ввести импортные квоты на иностранные, особенно японские, автомобили и открыть внутренние рынки конкурентов. В 1990-х годах, когда эти меры оказались недостаточными, чтобы остановить спад, компания попыталась возместить провал в автомобилестроении, развивая свое финансовое подразделение «Акцептная корпорация «Дженерал моторс» (GMAC). GMAC вышла за пределы своей обычной задачи финансировать покупку автомобилей и стала самостоятельно вести финансовые операции. Как таковая GMAC проявила себя довольно успешно — в 2004 году, например, 80% дохода «Дженерал моторс» были получены от GMAC (см. Тайну 22){49}. Но ее успех не мог скрыть фундаментальную проблему: компания не в состоянии производить хорошие автомобили по конкурентоспособным ценам. Примерно в то же время «Дженерал моторс» попыталась упростить себе задачу инвестирования в развитие более совершенных технологий, скупая небольших иностранных конкурентов (таких, как шведский «Сааб» и корейская «Дэу»), но этого никоим образом не было достаточно, чтобы возродить ее былое технологическое превосходство. Иными словами, за последние четыре десятилетия «Дженерал моторс» испробовала все, чтобы остановить свое падение, только не производство более качественных автомобилей, потому что производство качественных автомобилей как таковое — это… слишком хлопотно.
Конечно, все эти решения в момент их принятия, возможно, были, с точки зрения «Дженерал моторс», самыми лучшими — ведь они, так или иначе, позволили компании с минимальными усилиями протянуть несколько лишних десятков лет — но для Соединенных Штатов в целом они оказались вовсе не так хороши. Огромный счет, который выставили американским налогоплательщикам в виде пакета антикризисных мер, — лучшее тому доказательство, но вообще-то США в целом могли бы и выиграть, если бы «Дженерал мотос» заставили вкладывать средства в технологии и станки, необходимые для производства более качественных автомобилей, а не позволяли ей заниматься лоббированием, добиваясь протекционистких законов, скупать конкурентов и превращаться в финансовую компанию.
Но все эти мероприятия, позволившие «Дженерал моторс» с минимальными усилиями преодолеть трудности, в конечном счете не пошли на пользу даже самой «Дженерал моторс» — если, конечно, не приравнивать компанию к ее директорам и постоянно меняющейся группе акционеров. Директора получали неслыханно высокие зарплаты, публикуя отчеты о растущих доходах, которые компания, однако, получала не в результате инвестиций в увеличение эффективности, а выжимая все, что можно, из более слабых участников рынка — собственных рабочих, фирм-поставщиков и сотрудников этих фирм. Руководители «Дженерал моторс» покупали молчаливое согласие акционеров, предлагая им такие дивиденды и условия выкупа акций, что под угрозой оказалось будущее самой компании. Акционеры не возражали. Многие из них приветствовали подобную практику, так как большинство из них были теми самыми миноритариями, которых не слишком-то волновали отдаленные перспективы компании, так как в любую минуту они могли ее покинуть (см. Тайну 2).
История «Дженерал моторс» дала нам несколько полезных уроков о потенциальных конфликтах между корпоративными и национальными интересами: что хорошо для компании, как бы важно это ни было, оно может оказаться нехорошо для страны. Случившееся также заставляет задуматься о конфликтах между различными участниками бизнеса компании: что хорошо для одних, например, для директоров и миноритарных акционеров, купивших акции на короткий срок, то может быть плохо для других — для рабочих компании и для ее поставщиков. Наконец, эта история говорит нам: то, что хорошо для компании на текущий момент, может плохо отозваться для нее самой в отдаленной перспективе — что хорошо для «Дженерал моторс» сегодняшней, может оказаться плохо для «Дженерал моторс» завтрашней.