Во-первых, исследователи обнаружили, что попытки выразить признательность в масштабах всей организации не всегда эффективны. Один сотрудник сказал о своей компании: «Мы довольно хорошо демонстрируем признательность в масштабах всей компании. Но не думаю, что справляемся с этим в индивидуальном порядке». Акция «Просто скажи спасибо» может иметь такие неприятные последствия, как цинизм, и не окажет должного влияния. Мы все хотим знать, что нас ценят, но в то же время очень хочется, чтобы признательность была искренней.
Вот некоторые другие различия между признанием и признательностью:
Признание – это в основном о поведении. «Подловите момент, когда человек делает то, что ты хочешь, и отметьте это», – говорится в книгах. Признательность, напротив, фокусируется не только на производительности, а еще и подтверждает ценность работника как личности.
Признание связано с повышением эффективности и концентрируется на том, что приносит пользу компании. Признательность подчеркивает то, что хорошо для компании и для человека (что иногда может означать помощь в подборе более подходящей должности).
Признание требует определенных действий: определить желаемое поведение, отслеживать и вознаграждать за соответствие ему. Настоящая признательность подразумевает как действия, так и внутреннее побуждение. Случалось ли такое, что вы получали «благодарность» от кого-то и сильно сомневались в ее искренности? Попытка «подделать» признательность редко срабатывает.
И, наконец, межличностное направление признания идет сверху вниз от руководителей, менеджеров или отдела кадров. Признательность же можно выражать в любом направлении – от коллеги к коллеге, от руководителя к подчиненному или даже от работника к президенту компании.
Попадание в яблочко vs промах
Задача руководителя (или коллеги) – понять, какие именно действия попадают в цель, и эффективно выразить признательность. Для этого мы разработали «Инструментарий признательности», который включает в себя конкретные «элементы действий» для каждого языка. Наша цель заключалась в том, чтобы разработать инструмент с точными, индивидуально подобранными действиями. Владельцы и руководители организаций могут пользоваться им без необходимости угадывать, что важно для конкретного сотрудника. Мы согласны с Букингемом и Клифтоном, которые в своем бестселлере «Теперь, откройте свои сильные стороны» заявляют:
«Чтобы преуспеть в качестве менеджера и превратить таланты людей в продуктивные сильные стороны, требуется дополнительный, очень важный ингредиент. Без него вы никогда не достигнете совершенства. Важнейшим ингредиентом является индивидуализация».
Мы обнаружили, что многие организации ищут способы поощрить сотрудников и вознаградить их за качественно выполненную работу. Однако финансовые вознаграждения для этого вряд ли сработают. Это особенно верно для правительственных органов, школ, учреждений социального обслуживания, министерств и некоммерческих организаций. Директора и менеджеры должны найти способ поощрить членов команды, которые не требуют больших финансовых вложений. Как следует из следующей главы, использовать финансовые вознаграждения для мотивации и признательности не очень эффективно.
Наконец, вот несколько хороших новостей для руководителей организаций. Когда лидеры активно учат членов своей команды искренне выражать признательность, трудовая культура в целом улучшается. Интересно, что даже руководители и менеджеры сообщают, что им стало приятнее работать! Все мы процветаем в атмосфере признательности.
В каких случаях признательность промахивается
Мы обнаружили, что у каждого человека есть основной и дополнительный язык признательности. Основной способен достучаться до нас на более глубоком уровне. Несмотря на то, что человек воспринимает признательность на всех пяти языках, он не будет чувствовать себя по-настоящему ценным, если сообщение не будет передано на основном. Оно «не попадает в цель» и теряет значение, на которое рассчитывал отправитель, если информация неоднократно сообщается другими способами.
Все люди склонны общаться с окружающими при помощи способов, которые наиболее значимы для них – мы «говорим на своем родном языке». Однако, если не выразить сообщение на основном языке получателя, оно не будет иметь для него особого значения.
Вот почему на многих сотрудников никак не действует «плановое вознаграждение» – оно не говорит на резонирующем им языке признательности. Возможно даже, что им нравятся материальные подарки, но подобная награда не может иметь для них внутренней ценности.