Заместитель начальника почтамта по производству достает руководство для работников связи СССР, сдувает с него пыль вентилятором и пытается старыми, проверенными методами организовать обработку такого неожиданного объема. В целом это удается, но проклятущий клиент наращивает и наращивает производство. Почта не сдается, оптимизирует и оптимизирует, увеличивает количество рабочих маршрутов вывоза и так далее. Но вот уже нет места, чтобы поставить дополнительный компьютер, нет места, чтобы припарковать и загрузить машину, — посылками занято все здание, а рабочий коллектив предлагает брать посылки на обработку домой (к счастью, подозрительный начальник почтамта не допускает этого).
Примерно так выглядит ситуация на любом почтамте, который находится в непосредственной близости к крупным центрам дистрибуции. Тут возникает некое внутреннее противоречие. С одной стороны, на лицо объективная невозможность впихнуть невпихуемое в неподходящее здание. С другой стороны, у «Почты России» есть законодательно оформленная обязанность принять всю почту, которую ей пытаются сдать, — причем именно там, где это пытаются сделать.
Как же быть? Можно, например, подогнать клиенту фуру, набить ее посылками и отвезти туда, где их хотя бы можно выгрузить. Решение не совсем чистое с точки зрения нормативной документации, но в целом решает проблему и позволяет клиенту продолжить наращивать объем. Все это работает, пока не случается смена руководства в центральном аппарате почты и не приходит жестокий оптимизатор, который недоумевает: почему этот почтамт платит десятки миллионов рублей за доставку от склада в Ярославле в отделение связи в Москве? Руководство новое, поэтому страшное. В результате без попыток объяснить, почему все происходит так, как происходит, моргающий начальник почтамта выполняет распоряжение начальства. Почта перестает забирать продукцию со склада клиента, и тот остается один на один с горами посылок.
Примерно так и произошло в 2008 году с компанией «Ив Роше»: акцент с клиентоориентированности был смещен на экономию — все, что не влезло в местный почтамт, поехало в Москву, но уже не как обычные посылки, а как груз. Дело в том, что за перевозку груза, в отличие от посылки, в стоимость которой включена доставка, платит клиент. Проблем добавили только-только вышедшие ограничения на въезд грузового транспорта в центр Москвы, где исторически располагались основные производственные мощности почты, и это дополнительно увеличило издержки.
Как-то раз меня занесло на производственное совещание, где я не был нужен, да и сути его особо не уловил. Видимо, вызван я был для представительности собрания. Зато именно тогда я познакомился с чудесной девушкой Жанной. Она работала в логистике «Ив Роше», так что на перекуре после совещания мы нашли о чем поговорить. Она пожаловалась, что не может стабильно организовать вывоз своих посылок из Ярославля в Москву. Я хорошо знал разных перевозчиков и сказал, что без проблем организую вывоз по тарифам, которые они сами назовут. Через неделю она назвала тариф. Через две недели я нашел перевозчиков, которые возят колбасу из Москвы в Ярославль, а обратно едут пустыми. Через четыре я нанял пару диспетчеров, бухгалтера и директора для координации между французскими парфюмерами и русскими мясниками, и доселе простаивавшая «Главподписка» начала подзашибать деньгу.
Собственно, «Главподписку» я стал использовать для этих целей, так как это была готовая компания, и смысла создавать что-то новое не было. Брата я уведомил о начале деятельности уже постфактум. Не сказал бы, что это вызвало у него большой интерес — ему и своих забот хватало. Да и что тут, собственно, удивительного — перевозил и перевозил.
Позже я заполучил еще одного клиента — Многопрофильную процессинговую компанию (МПК), которой нужно было доставлять квитанции оплаты до почтамтов России. Казалось бы, почему «Почта» не могла это делать сама? Дело в том, что это очень косное предприятие, которое оказывает услуги только по определенному стандарту. Если клиент просит напечатать сто тысяч квитанций, разделить их на пятнадцать кучек и в течение двух суток доставить до занесенных снегом уральских почтамтов, клиентская служба «Почты» может в ответ лишь поморгать и перечислить, что есть в прейскуранте. Ну а у «Главподписки» аппарат управления состоял не из полутора тысяч человек, а из одного меня, поэтому я без труда разработал схему доставки, заключил договоры с десятком перевозчиков в России и начал работать.