Eles também reclamavam das despesas com design. Todos os restaurantes vendiam mercadorias da rede que eram atualizadas o tempo todo: estilosas jaquetas de aviador, bonés, chaveiros etc. Os fãs colecionavam camisetas do Planet Hollywood de várias cidades. Às vezes, um cliente aparecia na inauguração de um restaurante com 30 camisetas para eu autografar, porque tinha visitado 30 cidades pelo mundo. Era uma ótima estratégia. Mesmo assim, porém, os acionistas perguntavam: “Por que vocês vivem refazendo essas jaquetas e outras mercadorias? Por que não manter os mesmos itens?”
A maior pressão do mercado de ações era para que houvesse expansão. Wall Street estava no auge do boom da internet, e os investidores exigiam um crescimento rápido. Robert Earl e Keith Barish, os dois criadores da cadeia, possuíam agora um valor teórico de cerca de 500 milhões de dólares cada um, porque ainda detinham 60% das ações. Eles prometeram aumentar tanto as vendas totais quanto o número de restaurantes de 30% a 40% por ano. Isso significava construir casas em várias cidades americanas menos importantes como Indianápolis, Saint Louis e Columbus, sem falar em dezenas de outros lugares no exterior. Em abril de 1997, mês em que passei pela cirurgia cardíaca, a empresa fechou um acordo com o príncipe Alwaleed bin Talal, um bilionário saudita, para abrir mais de 30 Planet Hollywood no Oriente Médio e na Europa, começando por Bruxelas, Atenas, Cairo, Lisboa, Istambul e Budapeste. Além disso, fez outro acordo com um magnata de Cingapura chamado Ong Beng Seng para construir mais de 20 restaurantes na Ásia.
Falei diversas vezes para Robert e Keith que isso era um grande erro. Eles estavam perdendo o controle sobre o conceito principal da cadeia. Quem fosse ao Planet Hollywood de Beverly Hills tinha mesmo a chance de ver Arnold Schwarzenegger. Quem fosse ao de Paris tinha mesmo a chance de ver o aclamado ator francês Gérard Depardieu. No All Star Cafe de Tóquio, podia-se mesmo ver o grande astro do beisebol Ichiro Suzuki. E em Orlando era mesmo possível ver Shaquille O’Neal nos anos em que ele jogou na cidade. Se você fosse ao Planet Hollywood de Indianápolis, porém, por acaso veria Bruce Willis almoçando? A coisa toda estava começando a parecer enganação. Não éramos mais capazes de cumprir nossas promessas. Em outubro, fiquei tão preocupado que chamei Robert e Keith ao meu escritório para conversar. Sentamo-nos em volta da grande mesa de reuniões, apenas nós e Paul Wachter, e eu disse a eles o que pensava sobre ajustar a estratégia. Falei que agora nós tínhamos restaurantes no mundo inteiro, em lugares excelentes, com um potencial imenso ainda inexplorado. Eu havia preparado uma apresentação sobre estratégias para aproveitar esse potencial. Por exemplo, tínhamos uma grande oportunidade de trabalhar com os estúdios em estreias de filmes. “Hollywood produz 50 filmes por ano”, argumentei. “Todos eles são lançados nos Estados Unidos e no exterior. E onde vai ser a festa de lançamento?”
Eu queria incluir os executivos dos estúdios no negócio: levá-los de avião às estreias, oferecer-lhes benefícios, tratá-los feito reis para que, nas reuniões de marketing, eles pudessem dizer: “Vamos estrear esse filme em parceria com o Planet Hollywood em Moscou, Madri, Londres, Paris e Helsinque – 10 cidades ao todo. Em cada uma delas, faremos uma sessão no restaurante, depois uma grande exibição em um cinema da cidade, seguida por uma festa no Planet Hollywood. E o melhor é o seguinte, gente: a rede vai levar as celebridades de avião e bancar a festa. Nós vamos ficar com as despesas da hospedagem e as da estreia em si. Dividindo os custos, vamos economizar e, ainda assim, atrair uma enorme atenção.”
Fechar acordos desse tipo significava que precisávamos de uma pessoa especial para conversar com o estúdio. Minha primeira opção teria sido Jack Valenti, presidente da Motion Pictures Association of America (Associação de Cinema dos Estados Unidos) havia muitos anos e principal lobista de Hollywood em Washington. Jack era meu amigo e fora um de meus principais conselheiros quando eu chefiava o President’s Council on Physical Fitness and Sports. Por mim, nós o teríamos procurado e dito: “Jack, você está com 75 anos. Fez um trabalho incrível pela indústria do cinema, mas quanto estão lhe pagando? Um milhão de dólares por ano? Nós oferecemos 2. Você vai ter também um plano de pensão e benefícios para seus netos.” De repente, teríamos Jack Valenti conversando com todos os estúdios e fechando os acordos.
Também levantei outra questão cruciaclass="underline" nossos hambúrgueres e pizzas eram bons, mas eu queria que servíssemos pratos mais interessantes. E eu via grande potencial no merchandising. Em vez de cortar nossos gastos com isso, eu achava que deveríamos aumentá-los. Era fascinado pela maneira como o estilista Tom Ford havia entrado na Gucci e transformado a marca de empresa antiquada em produtora de jaquetas e sapatos disputados pelo público descolado. Antes dele, eu nunca havia comprado nada da Gucci. De uma hora para outra, passei a frequentar a loja.
“Vocês precisam de um cara assim para criar os produtos do Planet Hollywood”, falei para Robert e Keith. “Têm que fazer verdadeiros desfiles de moda no Japão, na Europa e no Oriente Médio, para que as pessoas queiram ter os novos objetos da nossa marca. Em vez de vendermos sempre a mesma jaqueta de aviador, temos que mudá-la sempre, colocar fivelas diferentes e pendurar outros tipos de corrente. Se tivermos novidades constantemente e disponibilizarmos produtos modernos e estilosos, vamos vender aos montes.”
Durante todo o meu discurso, Robert e Keith não paravam de dizer: “Claro, claro, ótima ideia.” No final, prometeram me dar uma resposta sobre os pontos que eu havia levantado. No entanto, Paul fora o único a fazer anotações. “Não acho que eles tenham entendido”, comentou ele quando os outros dois foram embora. Eu esperava que essa fosse uma reunião decisiva, porque promoção e merchandising eram áreas que eu realmente dominava. Mas tive a sensação de que aquilo tudo era muita coisa para Robert e Keith absorverem. A pressão do mercado os estava afetando. Embora Robert devesse supostamente se concentrar na parte operacional e Keith, na visão estratégica, eles falaram sobretudo a respeito de acordos com investidores. E o Planet Hollywood havia chegado a um nível em que apenas dois empreendedores não conseguiam mais dar conta do recado. A empresa precisava de estrutura, assim como de pessoal com experiência na administração de uma operação global. Sou um cara leal e continuei comprometido com o Planet por vários anos. No entanto, a popularidade dos restaurantes foi decaindo continuamente e as ações foram perdendo valor até a empresa falir. No fim das contas, graças às cláusulas de proteção que havíamos conseguido incluir no contrato, não tive prejuízos, mas não cheguei nem perto de ganhar os quase 120 milhões de dólares que outrora eram o valor teórico de minhas ações. Porém consegui me sair melhor que os muitos acionistas que perderam dinheiro, e que vários dos outros atores e atletas.
Mesmo assim, adoraria fazer tudo outra vez, só que com uma administração melhor. Whoopi, Bruce, Sly e todos os outros sócios famosos diriam que o Planet Hollywood foi uma curtição. As grandes festas, inaugurações e estreias nos permitiram conhecer gente do mundo inteiro, e nós realmente nos esbaldamos.