Teddy e eu passamos horas conversando, e um dos conselhos que ele me deu teve um efeito profundo: “Arnold, nunca entre em detalhes.” Para ilustrar, contou-me uma pequena história: “Ninguém sabe mais sobre saúde do que eu, certo? Bom, um dia fui participar de uma audiência pública de quatro horas na qual a questão da saúde foi discutida nos mínimos detalhes. Quando saí e voltei para minha sala, os mesmos jornalistas que estavam assistindo à audiência foram atrás de mim: ‘Senador Kennedy, senador Kennedy, podemos conversar com o senhor sobre saúde?’ Então eu respondi: ‘Pois não, o que querem saber?’ E eles: ‘Quando é que finalmente vamos conhecer os detalhes?’” Teddy riu. “Isso só mostra que nunca é possível dar detalhes suficientes: as pessoas sempre vão querer mais. Porque o que elas realmente querem é que você se enrole e diga algo que possa ser transformado em notícia. Cobrir uma audiência de quatro horas no Congresso é uma coisa, mas o que os jornalistas querem é gerar manchetes. É isso que os faz brilhar.”
Teddy seguiu falando: “Por enquanto, no começo, diga apenas: ‘Estou aqui para resolver o problema.’ Faça disso a sua bandeira. Na Califórnia, você precisa declarar: ‘Sei que temos problemas graves – apagões, desemprego, empresas se mudando para outros lugares, muitas pessoas que precisam de ajuda... e eu vou resolver isso tudo.’” Ouvir essas palavras me causou forte impressão. Sem os conselhos de Teddy, eu provavelmente teria me sentido intimidado sempre que um jornalista perguntasse: “Quando vamos saber os detalhes?” O que me deixara constrangido no programa Today fora justamente Matt Lauer me pedir detalhes. Teddy, contudo, mostrou-me que, em vez de responder à pergunta, eu podia afirmar com segurança: “Vou expor a você uma visão clara sobre a Califórnia.”
Foi Paul Wachter, meu consultor financeiro, quem sinalizou que meu primeiro desafio de campanha era a credibilidade. Ele, Maria e Bonnie Reiss eram meus consultores mais próximos, e Paul voltara de suas férias em família assim que soubera que eu havia anunciado a candidatura. Quando a campanha entrou na segunda semana, ele relatou que estava recebendo telefonemas de amigos empresários e financistas que diziam sobre mim: “Na boa, ele não pode estar falando sério.” Todos sabiam quem eu era, claro, e pelo menos algumas pessoas conheciam meu longo histórico de serviço público, mas, em meio ao circo da eleição revogatória – que era como os jornalistas gostavam de chamar o processo –, eu precisava mostrar que me candidatar a governador não era apenas o projeto de uma celebridade vaidosa. Como convencê-los de que eu não era apenas mais um palhaço no meio de tantos outros?
Minha equipe de campanha insistiu que eu ligasse para George Shultz. Ele parecia o Poderoso Chefão. Secretário de Estado no governo Reagan e do Tesouro sob a administração Nixon, Shultz agora trabalhava na Hoover Institution, em Stanford, e talvez fosse o republicano sênior mais prestigioso do país. Já sabia que eu entraria em contato, mas ainda assim, quando consegui falar com ele, vociferou:
– Você tem dois minutos para me dizer por que eu deveria apoiar sua candidatura.
– O estado não deve gastar mais dinheiro do que tem e precisa de um líder para isso – falei, em linhas gerais. – Eu quero ser esse líder e prezaria muito a sua ajuda.
Foi a resposta certa.
– Pode contar comigo – respondeu Shultz.
Eu lhe disse, ainda, que gostaria de organizar uma coletiva de imprensa com ele.
– Vou pensar e ligo para você mais tarde.
No telefonema seguinte, ele falou:
– Tive uma ideia. Warren Buffett já disse coisas boas a seu respeito e é democrata. Talvez fosse bom ligar para ele e chamá-lo para a coletiva também. Isso vai transmitir a mensagem de que você não liga para partidos e quer apenas resolver os problemas. Vamos falar dos objetivos que põem você acima das questões políticas.
Eu conhecera o lendário investidor Buffett em uma conferência particular, e nos déramos muito bem. Para minha alegria, mesmo sendo democrata, ele se oferecera para me apoiar caso eu decidisse concorrer. Mas é claro que, no momento em que você se lança, as pessoas podem recuar. Então pedi a Paul – que conhecia Warren – que verificasse se ele ainda estava disposto a se comprometer. Warren concordou na mesma hora.
Faltando menos de dois meses para a eleição, a equipe de campanha começou a me pressionar para ir às ruas e aparecer diante do público. No entanto, embora eu tivesse paixão, visão e dinheiro, sabia que precisava entender mais a fundo as complexas questões enfrentadas pelo estado antes de poder ir muito longe como candidato. Shultz pediu que um colega seu da Hoover Institution me desse uma aula intensiva de cinco horas sobre as dívidas e os déficits da Califórnia. A aula foi uma combinação de gráficos, conversas e leituras, tão útil e agradável que na mesma hora pedi à minha equipe que agendasse outros encontros do mesmo tipo sobre questões igualmente importantes.
“Quero aprender com os melhores especialistas do mundo”, falei. “Não importa de que partido eles sejam.” Ao longo das semanas seguintes, absorvi todo o conhecimento que pude. A equipe batizou essa fase de Universidade Schwarzenegger, e nossa casa parecia uma estação de trem, com especialistas entrando e saindo o tempo todo. Recebi Ed Leamer, economista liberal e diretor da Anderson School of Management, faculdade de administração da UCLA, e o ex-governador Pete Wilson. Políticos republicanos que quase haviam entrado na disputa se dispuseram generosamente a compartilhar suas informações comigo: Dick Riordan, Darrell Issa, Dave Dreier. Aprendi sobre tudo, de energia a indenizações trabalhistas, passando pelas anuidades universitárias. A equipe vivia tentando abreviar as aulas para que eu pudesse sair às ruas e fazer campanha, mas eu resisti. Precisava daquele conhecimento, não apenas para a candidatura, mas também para administrar o estado – isso porque, em uma parte da minha mente, eu já havia ganhado a eleição.
O fato é que o governador da Califórnia tem mais autoridade para nomear pessoas para cargos de confiança do que qualquer outro representante eleito nos Estados Unidos, com exceção do presidente do país e do prefeito de Chicago. Ele pode, também, suspender qualquer lei ou regulamento estadual ao declarar estado de emergência, além de convocar uma votação especial ou plebiscito caso queira apresentar alguma proposta diretamente aos eleitores – duas alavancas de poder que podiam se revelar muito importantes.
Quando a Universidade Schwarzenegger foi perdendo fôlego, minha equipe montou uma pasta branca com o conteúdo mais importante das aulas. Essa pasta me acompanhou durante toda a campanha – nela estavam as ações que eu desejava implementar como governador. No verso, eu mantinha uma lista atualizada de todas as promessas que fazia.
Buffett e Shultz não eram do tipo que apoiava alguém e simplesmente saía de cena. Como estava chegando o dia de nossa coletiva de imprensa, eles lançaram a ideia de convocar uma cúpula bipartidária de líderes empresariais para explorar maneiras de recolocar a economia nos eixos. Nós a batizamos de Conselho para a Recuperação Econômica da Califórnia.