Também adotamos uma estratégia agressiva para levantar dinheiro. Gastamos os recursos do fundo de campanha para minha possível reeleição em 2006 e cheguei a doar 8 milhões de dólares do meu próprio bolso. No entanto, mesmo tendo arrecadado 80 milhões, não podíamos competir com o dinheiro dos sindicatos. As campanhas acabaram consumindo mais de 250 milhões de dólares, fazendo desse pleito o mais caro da história da Califórnia.
Já tive derrotas boas e derrotas ruins. Uma derrota boa é quando, mesmo perdendo, fica-se um pouco mais perto de seu objetivo final. Perder a primeira disputa de Mister Olympia para Sergio Oliva, em 1969, foi bom porque, na preparação, posso dizer sinceramente que não deixei pedra sobre pedra. Eu me alimentei de maneira adequada, tomei os suplementos que devia, treinei cinco horas por dia, pratiquei as poses, me preparei psicologicamente e estava na melhor forma da minha vida – nunca tivera um bronzeado tão bonito até então. Quando Sergio venceu, eu sabia que tinha dado o melhor de mim e que voltaria ainda mais forte no ano seguinte.
Essa derrota política, no entanto, não teve o mesmo efeito. Doeu de verdade. Foi como perder para Frank Zane em Miami, logo depois que cheguei aos Estados Unidos, quando entrei em uma competição importante excessivamente confiante mas sem o preparo adequado. Na ocasião, quando perdi, a culpa foi só minha. Dessa vez, porém, tinha dito aos eleitores que resolveria seus problemas, mas, em vez disso, apenas 24 meses depois de uma cansativa eleição revogatória, esgotara sua paciência forçando-os a voltar às urnas e a digerir vários tipos de questões complexas. Eu colocara em suas costas o fardo de solucionar os problemas, quando na verdade eles queriam que eu cuidasse do assunto. Até mesmo Maria reclamou que era impossível ler tudo o que era necessário para tomar decisões conscientes em relação às propostas apresentadas. Quando me escolheram, os eleitores pensaram que estavam tomando um remédio para emagrecer. Mas, em vez de cumprir o prometido, eu voltara atrás e pedira a eles que me encontrassem na academia às cinco da manhã para fazer 500 flexões.
Não esperei o pleito em si para analisar qual fora o meu erro. Em uma noite do final de outubro, sentado na banheira de hidromassagem da varanda da minha casa, fumando um charuto, fiquei olhando para a lareira acesa e pensando. Então me lembrei do dia em que tomei posse e conheci o pai de um bombeiro que morrera em serviço.
– Que tragédia terrível – eu lhe disse. – Se houver algo que eu possa fazer, é só me dizer.
E a resposta dele foi:
– Se o senhor quiser fazer alguma coisa por mim, que seja em homenagem ao meu filho. Quando chegar a Sacramento, por favor acabe com as brigas. Chegue a um entendimento e siga em frente.
Essas palavras ecoaram em minha mente. E me forcei a encarar o fato de que o fracasso de minhas propostas de votação popular não se devia apenas à intransigência dos sindicatos. Minha abordagem fora excessivamente confrontadora, eu me mostrara apressado demais, e na realidade não havia escutado a população. Tínhamos deixado a ambição falar mais alto, e o tiro saíra pela culatra.
Além disso, eu permitira que minha cruzada reformista ameaçasse o outro grande compromisso que assumira ao me tornar governador: revitalizar a economia da Califórnia e reconstruir o estado. Havia liderado meu gabinete em uma batalha impossível de ganhar e podia constatar os efeitos que isso provocara. Eu tinha uma boa equipe, sobretudo considerando o fato de ter sido formada na correria após a eleição revogatória. Aquelas pessoas haviam me ajudado a conquistar os importantes sucessos de nosso primeiro ano de governo. No entanto, com a iminente derrota de nossa agenda de reformas, a equipe vinha sendo minada por confusões e desentendimentos. O moral estava muito baixo. Alguns estavam inseguros em relação ao próprio emprego. Informações vazavam para a imprensa. Havia conflito de objetivos entre os membros da equipe e entre mim e eles.
Nós vínhamos cometendo erros não apenas nos bastidores, mas também em público. Em uma coletiva de imprensa convocada para promover a reforma dos limites distritais, a equipe me mandou para o lugar errado. O evento deveria ocorrer na fronteira entre dois distritos cujos limites haviam sido traçados de forma desigual, fato que tentamos dramatizar usando fita adesiva de cor laranja para traçar uma linha no meio de um bairro – só que a verdadeira fronteira ficava a vários quarteirões dali.
Tudo isso pôs muita pressão em cima de Pat. Ela estava cansada de tanta briga.
– Quando chegar a hora, vou seguir meu caminho – falou. – Quero voltar para o setor privado, e você deveria arrumar outra pessoa para ocupar meu lugar.
– O que quer que aconteça nesta votação, aconteceu e pronto – retruquei. – Vamos esperar um pouco até as pessoas recuperarem o fôlego, mas depois vai ser a hora certa. Tenho que trazer gente nova.
Ela concordou.
As pesquisas de opinião não estavam enganadas: 8 de novembro de 2005 foi um verdadeiro desastre. Todas as minhas quatro propostas de votação popular perderam, e os eleitores rejeitaram a mais importante – a reforma orçamentária – por uma margem de 24 pontos percentuais. Nessa noite, em uma reunião, Maria ficou do meu lado enquanto eu fazia um discurso conciliatório. Agradeci aos eleitores por terem ido às urnas, incluindo os que tinham votado contra as minhas propostas. Prometi me reunir com líderes democratas para tentar chegar a um consenso. Pouco depois, durante uma coletiva de imprensa no Capitólio, afirmei não desejar que o gabinete levasse a culpa por erros que eram meus. “A culpa é minha. Assumo total responsabilidade por essa eleição. Assumo total responsabilidade por esse fracasso.”
Prometi que não haveria mais brigas. O ano seguinte começaria em outro tom.
CAPÍTULO 26
A volta por cima
NO FINAL DE 2005, FIQUEI FELIZ EM DEIXAR Sacramento para trás e embarcar em um avião para uma missão comercial na China, planejada tempos antes. Eu liderava uma delegação de 75 empresários do estado da Califórnia – entre eles empreendedores do ramo da tecnologia, plantadores de morangos, engenheiros da construção civil e comerciantes –, e passamos seis dias viajando pela economia de crescimento mais veloz do mundo para promover os pontos fortes de nosso estado. Para mim foi uma viagem importante, não apenas por me proporcionar uma mudança de cenário bem-vinda após a derrota no pleito especial, mas também porque observar a China transformando a si mesma me ajudou a ver a situação com mais clareza. A escala de construção dos chineses era enorme. Tive a sensação de estar testemunhando uma potência moderna tomar forma diante dos meus olhos e pude sentir o desafio e a oportunidade que isso representava para os americanos. Além disso, é claro, para um vendedor como eu, era uma alegria estar de volta à ativa vendendo produtos californianos na Ásia. Essa missão comercial proporcionou ao estado um belo sucesso simbólico. Pela primeira vez, pudemos exportar legalmente morangos californianos para Pequim, bem a tempo dos Jogos Olímpicos de 2008 na cidade.
Quando voltei à Califórnia, meus problemas de gabinete assumiram o primeiro plano. Era uma época difícil para se fazer mudanças importantes, pois faltava menos de um ano para a eleição de governador. Mesmo assim, era preciso operá-las. Eu agora entendia bem mais sobre a política estadual e conhecia mais gente importante. Não precisava apenas de pessoas inteligentes e com experiência; precisava também de uma equipe coesa. Depois do pleito especial, segundo as pesquisas de opinião, apenas 27% dos eleitores achavam que a Califórnia estava indo na direção certa, e meu índice de aprovação era de apenas 38%. Eu também precisava de gente corajosa, que não fosse ficar paralisada por causa desses números e que conseguisse até ver certo humor negro no fato de minha popularidade estar quase tão baixa quanto a do legislativo.
Já sabia quem eu queria como nova chefe de gabinete: Susan P. Kennedy. Como a imprensa logo passou a descrevê-la, Susan era gay, baixinha, durona, loura e fumante de charutos – a escolha menos convencional que eu poderia ter feito. Tinha sido democrata a vida inteira, era ex-ativista a favor do direito ao aborto e fora secretária e vice-chefe de gabinete do governador Gray Davis. O desgosto com a falta de ação no Capitólio Estadual a levara a sair do emprego.