As respostas chegaram e a conta fechou em 500 bilhões de dólares. Era esse montante que os governos federal, estadual e locais, as parcerias público-privadas e a iniciativa privada precisariam desembolsar para construir a Califórnia de 2025. Meio trilhão de dólares – uma cifra tão estarrecedora, até mesmo para nós, que não podíamos trabalhar com ela. Assim, reduzimos o prazo para 10 anos e pedimos ao gabinete que repetisse o exercício. O número caiu para 222 bilhões, dos quais 68 bilhões em recursos do estado sob a forma de títulos do governo. Mesmo assim, ainda eram números altíssimos. Se a Califórnia tentasse pedir esse dinheiro emprestado para a construção, seria de longe a maior aposta em si mesma que já teria feito. No entanto, bolamos um plano para espaçar o empréstimo ao longo dos 10 anos, transformando-o em uma quantia possível de administrar. Os líderes californianos haviam aberto mão da responsabilidade de planejar investimentos de grande porte, deixando os enormes projetos de infraestrutura aos caprichos de um punhado de grupos de interesse especiais que recolhiam assinaturas e “vendiam” potes de dinheiro em forma de títulos públicos para quem se dispusesse a financiar a campanha em prol de uma votação popular para aprovar as obras. O resultado foi que, ao longo dos anos, os eleitores aprovaram a emissão de dezenas de bilhões de dólares em títulos do governo cuja maior parte foi gasta em projetos de interesse especial, e nada de valor foi construído.
Sou bastante mão-fechada quando se trata de gastar dinheiro dos contribuintes, mas também acredito muito em investir para o futuro. Tive que instruir o legislativo nesse quesito, sobretudo os membros republicanos, que achavam que construção e gastos eram a mesma coisa. Quando você gasta, o dinheiro some. É como escolher entre construir uma casa e comprar um sofá novo. Quando você constrói uma casa, seu investimento rende. Por outro lado, quando compra um sofá, a peça perde valor no minuto em que é retirada da loja. É por isso que sempre digo: casa é investimento; móvel é despesa.
Na verdade, as obras de infraestrutura são uma das três formas de garantir retorno do investimento 100 anos depois. A primeira é construir bens públicos que durem esse tempo. A segunda é utilizar o dinheiro para inventar algo que continuará a ser usado daqui a um século. E a terceira é educar seus filhos e netos para que saibam valorizar o mérito do conhecimento, de modo que eles eduquem seus próprios filhos e netos, e assim por diante. Se tiver sucesso em uma dessas três medidas, você terá investido bem o seu dinheiro. Poderá até ser lembrado por isso.
Imaginar todas as escolas, estradas, os sistemas de transporte, pontes, portos, redes de energia, comunicação e água que 68 bilhões de dólares poderiam viabilizar era o paraíso para mim. Pedi a Susan e aos demais membros do gabinete que desenvolvessem um plano formal. Eu acreditava que os californianos adorariam a ideia de construir para as futuras gerações e sabia que conseguiria vendê-la.
A DECISÃO DE NOS CONCENTRAR IMEDIATAMENTE em um projeto importante dissipou os temores da equipe e ajudou bastante a melhorar o moral. As pessoas mostraram interesse e voltaram ao trabalho. Na realidade, acabamos constatando que sequer era preciso substituir tanta gente quanto pensáramos no início, e no fim das contas contratamos apenas seis novos assistentes seniores. Para meu porta-voz, contratei Adam Mendelsohn, republicano brilhante e criativo que já havia trabalhado com Matt Fong, ex-secretário de Fazenda do estado. Para o cargo de secretário executivo, posto-chave para o dia a dia do gabinete, convidei Dan Dunmoyer, republicano conservador e executivo da área de seguros com larga experiência na esfera estadual. Também contratamos alguns assessores que já tinham trabalhado bem com Susan, e entre eles o mais importante foi Daniel Zingale, democrata especialista em sistemas de saúde e ex-consultor de Gray Davis. A equipe brilhou quase na mesma hora em que foi criada e se tornou a única administração genuinamente bipartidária da história da Califórnia. E todos os seus integrantes tinham uma mesma visão: a minha.
Como a eleição para governador estava próxima, eu também precisava de consultores políticos. Então pedi ajuda a Maria. Encontrar pessoas talentosas é um de seus grandes dons, qualidade herdada do pai. Embora não conhecesse tão bem os grandes destaques da ala republicana, ela trabalhou nos bastidores para recrutar membros influentes que se sentissem à vontade com minhas opiniões muitas vezes não convencionais. Contratamos Steve Schmidt, que ajudara a formular a campanha do segundo mandato de George W. Bush, bem como Matthew Dowd, ex-estrategista-chefe de campanha de George W. Bush. Schmidt mostrou-se bastante insensível em relação às minhas poucas chances de reeleição. Em uma das primeiras reuniões que fizemos para discutir o tema com os membros seniores do gabinete e Maria, ele me disse que as pesquisas mostravam que os eleitores estavam bravos. Não pensavam ter escolhido um governador radical e com certeza não achavam que devessem tomar as decisões no meu lugar. Sua mensagem, porém, tinha um lado bom: as pessoas gostavam de mim. Seu conselho foi:
– Seja humilde, Arnold. Peça desculpas por ter errado e pare de fazer espetáculos políticos como aquele com a bola de demolição.
Quando ele terminou de falar, dei algumas baforadas no meu charuto. Sempre penso em imagens, e precisei de apenas 30 segundos para visualizar quem seria aquele governador. Por fim, disse a ele:
– Sou perfeitamente capaz de interpretar esse papel.
Em 5 de janeiro de 2006, quando subi ao pódio do plenário da Assembleia Legislativa da Califórnia para fazer meu discurso “O estado do estado”, resumindo o ano anterior, era um governador melhor. Eu deixara de ser um conservador agressivo e beligerante, como fora retratado no pleito especial. Posicionei-me como um homem pragmático, enérgico, que queria fazer as coisas avançarem.
Fazia sentido começar com um pedido de desculpas: “Pensei muito no ano passado, nos erros que cometi e nas lições que aprendi – falei. – Fui apressado demais e não escutei a maioria dos californianos quando eles disseram não querer a votação especial. Agora assimilei minha derrota e aprendi minha lição. E a mensagem da população, que sempre tem a última palavra, foi clara: chega de guerra, chega de retórica, encontrem um denominador comum e resolvam os problemas juntos. Assim, posso agora dizer a meus conterrâneos da Califórnia: compreendi a mensagem.”
Brinquei com meu índice de aprovação, que àquela altura havia despencado mais ainda, ficando abaixo dos 30%, e com o fato de as pessoas terem começado a perguntar: “Você não gostaria de voltar a fazer cinema?” No entanto, respondi que ainda achava aquele o melhor emprego que já tivera, e que estava ali, diante da Assembleia Legislativa e do Senado Estadual, feliz, esperançoso... e mais sábio.
Eu me gabei de coisas pelas quais todos merecíamos crédito, desde equilibrar o orçamento sem aumentar os impostos a proibir refrigerantes e comida pouco nutritiva nas escolas. Recordei nossas importantes conquistas: a reforma do sistema de seguros e indenizações trabalhistas, o financiamento das pesquisas com células-tronco, o refinanciamento da dívida estadual, as novas leis que tornavam o governo mais transparente e acessível.
Então revelei os números impressionantes: as centenas de bilhões de dólares em investimentos de que precisaríamos para sustentar o crescimento futuro da Califórnia. Meu primeiro passo foi apresentar o plano de 10 anos que meu gabinete se esfalfara para aperfeiçoar, batizado de Plano de Crescimento Estratégico. E pedi ao legislativo que submetesse aos eleitores a emissão dos 68 bilhões de dólares em títulos públicos que seriam necessários para implementar o projeto.