Como sabia que iria acontecer, despenquei nas pesquisas de opinião como a bola murcha de Warren Buffett. E não fui o único a sofrer as consequências. Convenci os líderes dos dois partidos no legislativo a me apoiarem, e eles acabaram pagando um preço por isso. Os democratas – o líder no Senado estadual, Darrell Steinberg, e a presidente da Assembleia, Karen Bass – tornaram-se muito impopulares junto aos liberais ao concordarem em apoiar eleições primárias abertas, bem como novas reformas dos benefícios sociais – para extinguir coisas como os aumentos automáticos atrelados ao custo de vida. Enfureceram os sindicatos de funcionários públicos ao concordar tanto com a reforma das aposentadorias quanto com outra de minhas condições indispensáveis: a criação (enfim!) de um fundo previsto estritamente para tempos de crise, a ser usado apenas em caso de emergência. Para os líderes republicanos, o preço foi ainda mais alto. Na noite da votação, o partido fez o senador estadual Dave Cogdill perder sua posição de liderança. Algumas semanas depois, forçou o líder republicano na Assembleia, Mike Villines, a renunciar ao cargo – tudo porque eles haviam aceitado um meio-termo que incluía o aumento de impostos.
O acordo alcançado para o orçamento em fevereiro não foi o fim da história. A Califórnia tem tantas fórmulas orçamentárias inseridas na Constituição ou ditadas por votações populares passadas que não é possível aplicar praticamente nenhuma medida fiscal sem pedir a aprovação dos eleitores. Para concluir o acordo, tive que convocar um pleito especial para maio daquele ano.
A votação se transformou em um embate de extremos – esquerda e direita – contra o centro, ou seja, os que estavam inclinados a apoiar o acordo. Democratas lutaram contra democratas para impedir os cortes de gastos, e republicanos lutaram contra republicanos para impedir o aumento de impostos. O acordo em si era confuso – ninguém gostava dele de fato, nem mesmo eu –, o que o tornava vulnerável ao jogo político. Fiquei profundamente frustrado com os líderes dos partidos e com a imprensa por não explicarem o histórico orçamentário e as realidades incontornáveis que haviam nos levado àquele ponto. Os sindicatos fizeram uma campanha particularmente feroz contra o fundo emergencial por causa dos limites de gasto que ele imporia.
Fiquei decepcionado com a falta de apoio a representantes eleitos que tanto haviam se arriscado, entre os quais eu próprio. Havia muitos anos que democratas e sindicatos vinham pedindo arrecadações maiores. Agora eu, um republicano, lhes dera um aumento de impostos e o que eles faziam? Opunham-se a ele!
MEUS TALENTOS DE VENDEDOR DE nada adiantaram. Constatei que, depois de seis anos tentando fazer com que os cidadãos encarassem o problema orçamentário do estado, eles não estavam do meu lado. Quando parecia que iríamos perder, cheguei a tentar a tática de assustá-los. Apresentei uma “alternativa orçamentária” apocalíptica para mostrar aos eleitores todas as coisas horríveis que poderiam acontecer caso não aprovassem nosso acordo. A proposta alertava sobre a libertação de 50 mil presidiários, a demissão de milhares de professores e outros funcionários públicos e a venda forçada de marcos históricos importantes como a Prisão Estadual de San Quentin e o Coliseu Memorial de Los Angeles.
Mesmo assim, nós perdemos. Os eleitores rejeitaram todas as medidas essenciais e, nos meses seguintes, o legislativo teve que começar tudo outra vez e tornar a se digladiar com o orçamento para 2008-2009. Infelizmente, meu cenário apocalíptico não estava muito longe da realidade. Em junho, tive que anunciar um corte de 24 bilhões de dólares nos gastos. Milhares de professores e funcionários públicos foram demitidos. O estado precisou emitir 2,6 bilhões de dólares em promissórias para pagar as contas, já que estávamos mais uma vez prestes a zerar o caixa. Mas não vendemos nem o Coliseu nem San Quentin.
Em nossa família, o verão desse ano foi uma fase de perda terrível. Embora já muito idosos e frágeis, Eunice e Sarge foram passar as férias em Hyannis Port, como sempre faziam. Ele estava com 93 anos e ela, com 87. Sarge tinha Alzheimer em estágio tão avançado que já não reconhecia mais ninguém, nem mesmo a própria esposa. Os dois tinham chegado a Hyannis havia apenas 15 dias quando, em 9 de agosto, Eunice foi levada de emergência para o hospital de Cape Cod. Dois dias depois, ela morreu.
Minha sogra havia influenciado tantas vidas que o mundo inteiro lamentou sua morte. Os Kennedy mandaram rezar uma missa de réquiem em sua homenagem na mesma igreja em que Maria e eu tínhamos nos casado mais de 20 anos antes. Sarge pôde comparecer, mas Teddy não assistiu à missa da irmã, pois estava na fase terminal de um câncer no cérebro. Duas semanas depois, em Boston, ele também faleceu.
Foi difícil, para mim, aceitar a morte de Eunice. Ela havia sido minha mentora e incentivadora, além de a melhor sogra do mundo. Meu luto, porém, não foi nada em comparação com o de minha mulher. Maria sofreu mais do que eu jamais a vira sofrer. Tivemos longas conversas sobre sua mãe, mas ela se recusou a falar em público sobre a perda até dois meses depois, quando fez um discurso em sua conferência de mulheres. Diante de milhares de pessoas reunidas no centro de convenções Long Beach Arena, ela declarou: “Quando as pessoas perguntam, respondo que estou bem, que estou aguentando firme. Mas a verdade é que não estou nada bem. O fato é que a morte de minha mãe me derrubou. Ela era minha heroína, minha modelo, minha melhor amiga. Falei com ela todos os dias da minha vida. Quando virei adulta, dei duro para fazê-la sentir orgulho de mim.”
Mais tarde naquele outono, fui à Dinamarca em uma missão da qual sabia que minha sogra teria se orgulhado. Eunice e Sarge nunca hesitavam em ultrapassar fronteiras ou romper barreiras burocráticas quando havia algum trabalho importante a fazer por outras pessoas. Fora assim que minha sogra criara a Special Olympics, e meu sogro, o Peace Corps.
O secretário-geral da ONU Ban Ki-moon e eu vínhamos trabalhando em uma ambiciosa resposta ao aquecimento global. Dois anos antes, em 2007, ele ficara tão bem impressionado com a iniciativa sobre mudanças climáticas da Califórnia que me convidara a discursar na sessão inaugural da Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas. No outono daquele ano, ao subir ao pódio, quase não acreditei quando me dei conta de que estava pisando no mesmo lugar pelo qual Kennedy, Mandela e Gorbachev haviam se dirigido à ONU antes de mim. O evento pôs a Califórnia diante do mundo inteiro e deu ao estado uma chance de contribuir para uma discussão internacional fundamental.
Dois anos depois, a Conferência das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas de Copenhague pretendia ser o evento mais importante sobre aquecimento global desde a conclusão do Protocolo de Kyoto, em 1997. Após anos de conferências, programas e debates sobre meio ambiente, líderes de mais de 110 nações iriam à capital dinamarquesa tentar definir um plano de ação. O secretário-geral, porém, estava preocupado, pois achava que eram pequenas as chances de acordo entre países industrializados e aqueles em desenvolvimento. Os Estados Unidos não haviam ratificado os acordos de Kyoto. A China e a Índia, por outro lado, tinham deixado bem claro que não queriam nem a Europa nem os Estados Unidos ditando suas políticas climáticas. Com isso, os problemas se arrastavam.