В центре постоянно происходило движение, одни учащиеся уходили, другие приходили. Персонал чувствовал усталость. Неясной оставалась также структура руководства и методы принятия решений. Яцек был директором, но не изображал харизматического лидера. Он высказывался за демократическое принятие решений, которые затем осуществлялись бы сообща. Но кто же тогда должен был осуществлять контроль? Из-за частого вмешательства органов просвещения большую часть энергии он отдавал поддержанию автономии существования SOS как подлинной общины. Он верил, что сумеет защитить себя от давления, направленного на превращение центра в конформистское учреждение, лишить его автономии и навязать программы, составленные наверху.
Отсутствовала даже четко сформулированная концепция деятельности центра. А тем временем увеличивалось число работающего здесь персонала, число посещающих занятия, а также число пациентов и гостей.
Обстановка накалялась, тем более что статус "эксперимента" заканчивался, и SOS дрейфовал в сторону солидного учреждения.
— Чем больше вводилось штатных единиц и чем больше людей приходило в центр, тем больше было беспорядка, — вспоминает Индеец. — Ведь трудно держать под контролем сто учащихся. Новые, собственно, пришли на готовенькое. Они не чувствовали себя связанными с этим местом, как это было с нами. Стали ширяться и пудрить мозги, что все о'кей. Они не признавали также никакой дисциплины. Они слышали в городе, что здесь полная свобода и шик. Посещаемость на занятиях резко упала. Начались склоки между сотрудниками из-за того, как быть дальше. Воспитанники, которые участвовали в организации SOS и являлись ядром центра, покинули его. Новые ничем не интересовались. Одни приносили "товар", другие просто вели себя безобразно. Часть персонала считала, что нужно учиться, обязательно посещать занятия, другие же утверждали, что центр — это место отдыха для тех, кто не справляется с учебой в школе и с личными проблемами. А посещение занятий должно основываться на принципе добровольности, не носить обязательного характера. Итак, никто не знал, что происходит. Поднялся шум, когда из школы исключили более десяти человек из-за плохого посещения занятий. После этого факта обстановка стала напряженной.
Персонал был сам по себе, а учащиеся сами по себе. Учителя не справлялись с программой обучения. Все время проводились собрания, на которых пытались составлять списки на исключение. Исключенных принимали вновь. Началась такая неразбериха, что просто в голове не умещается.
Яцек вспоминает: "Мы не могли повлиять на решения персонала, и поэтому мне пришла в голову мысль создать в школе самоуправление. Вместе с несколькими воспитанниками мы разработали устав и провели выборы. Я стал председателем и получил право участвовать в заседаниях педагогического совета, присутствовать при разрешении спорных вопросов между учащимися и персоналом, участвовать в принятии решений об исключении из школы и о распределении подарков и получаемой материальной помощи. Один из членов самоуправления сам сел на иглу, и его исключили. Но неприятное ощущение осталось. Вдруг выяснилось, что с органами самоуправления никто не считается, и на общем собрании SOS мы решили распустить его. Это произошло после чрезвычайного в нашем центре конфликта, который можно рассматривать как бунт или забастовку. Поскольку педагоги требовали посещения занятий, а сами опаздывали или вовсе не приходили, мы в связи с этим решили заявить протест. Мы закрыли входную дверь и никого не впускали. После этого бунта состоялось собрание по вопросу об исключении из центра, на которое не пригласили никого из учащихся. Это переполнило чашу терпения. Через несколько месяцев была возобновлена попытка реанимации самоуправления, но из этого ничего не вышло. К власти пришли твердолобые".
— Как фракция твердолобых, — рассказывает Витольд Дзенчоловский, учитель истории и обществоведения, — мы начали острую дискуссию с фракцией всеобъемлющей любви и тотальной доброты, которая твердила, что дети такие, как они есть, иногда плохие, агрессивные и неисполнительные, но с этим надо смириться. Такую концепцию работы мы признали ошибочной из-за результатов, которые она может принести: тотальная неразбериха и неподчинение правилам. Мы требовали того, чтобы отчитывались за работу, а не только за идеи. Идей же о том, как это все должно функционировать, было много. В большинстве своем они были нереальными, фантастическими, неосуществимыми по причине скромных финансовых условий и плохого помещения. Яцек был очень увлечен работой центра, у него была своя "идея фикс", он был способен вселить веру, но как руководитель учреждения просто потерялся во всей это неразберихе.