Анализируя доходы, важно оценить ежемесячную, ежеквартальную, годовую динамику их поступления. Они должны быть достаточно равномерными, чтобы не возникало кассовых разрывов — и хватало на необходимые расходы.
Для этого важно сбалансировать число крупных и мелких заказчиков. При этом сегмент мелких клиентов требует больших ресурсов — временных и человеческих, для получения меньших, чем от крупных клиентов, поступлений.
Важно заранее понять функциональную структуру вашей будущей компании. Функции — продажи, создание продукта, учет и расчеты, делопроизводство. Проанализируйте алгоритмы выполнения каждой из функций, периодичность их выполнения и время, которое оно занимает.
Посоветуйтесь с более опытными предпринимателями, как эффективнее реализовать те или иные функции. Например, с каким аутсорсером лучше вести бухгалтерский учет. Предложений на рынке много, но какие из них более удобны для компании и чреваты меньшими рисками?
Особенно важно найти правильное соотношение между блоками производства и продаж. Сколько сил и времени потребуют продажи: поиск клиентов, ведение переговоров, чтобы обеспечить бесперебойное производство?
Непродуманность структуры приводит к дисбалансам. Самый частый: слишком слабо выраженная функция продаж.
Михаил Федоринин вспоминает, что узким местом в развитии его бизнеса стало как раз отсутствие полноценного отдела продаж. «Мы довольно быстро осознали эту проблему и стали решать ее в приоритетном порядке, что позволило нам быстро изменить ситуацию».
Оцените время, которое необходимо для того, чтобы заполнить портфель заказов, то есть получить их в необходимом объеме и выполнить. Какого числа сотрудников это потребует?
На найме сотрудников всегда стараются экономить, так как это обычно самая затратная часть бизнеса. «Это нормально, — замечает Михаил Федоринин. — Но при этом можно подорвать здоровье и не добиться оптимального результата».
Для работы по сложным направлениям, говорит Михаил, нужно стараться привлекать экспертов, которые уже на старте могут найти лучшее решение проблемы по данному конкретному вопросу. И закладывать затраты на них еще на этапе проектирования бизнеса.
Тщательно подберите специалистов, с которыми будете работать.
Большинство начинающих компаний сталкивается с дефицитом зарплатного фонда. В этой ситуации, по словам Федоринина, очень хорошо мотивируют различные формы опционов — например, доля в прибыли компании: если сотрудник сможет создать поток заказчиков из определенного сегмента рынка благодаря качественному оказанию услуг, он получает от 20 до 50 % прибыли, полученной компанией на контрактах с ними. Опционные предложения важно использовать при найме сотрудников в стартапы.
«Опционный подход позволяет в кратчайшие сроки сформировать команду из квалифицированных специалистов для решения именно тех задач, которые в данный конкретный момент необходимо выполнить стартапу, чтобы перерасти стадию возникновения и становления и перейти к развитию», — говорит Михаил.
При подборе также важно учитывать человеческие особенности. «Когда ты подбираешь себе сотрудника в небольшую высококвалифицированную команду, ты смотришь не только на его профессиональные качества, но и на человеческие, — рассказывает Алексей Илюхин. — Насколько хорошо он впишется в коллектив, что он привнесет в него своим присутствием? У нас был опыт, когда нам приходилось прощаться с профессиональным человеком, который не вписался в сложившийся коллектив исключительно по человеческим качествам».
Установление цены — принципиальный для стартапа вопрос, от решения которого зависит сама возможность ведения бизнеса. Важно не ошибиться ни в большую, ни в меньшую сторону. При завышении вы не продадите товар или услугу, при занижении уменьшите прибыль, которая вам так нужна для развития.
Цена складывается из двух составляющих — затрат и нормы прибыли, говорит Инна Алексеева. Норма прибыли должна быть не меньше 20 %, так как реальная инфляция в России составляет порядка 9-11 %. Если рынок не позволяет установить такую цену, бизнес лучше вообще не начинать.