Фредерик Паулсен-старший будет смотреть в оба за исследовательской деятельностью «Ферринга», но все чаще и чаще станет возвращаться на остров Фёр, где он создал фонд по охране фризской культуры. «Мы, люди Фёра, разбросаны по всему миру, – говорил он, – но мы всегда возвращаемся туда на старости лет».
Фредерик Паулсен восхищается мужественным решением своего отца: «Он был гуманист; сохранять фризскую культуру было его страстным желанием, тем, чем он всегда хотел заниматься. У всех есть мечты, но сколько тех, кто готов отказаться от комфортной жизни, чтобы их воплотить?»
«Он смог избежать искушения творцов: стать заложником своего творения. Он много раз менял профессию: медик, ученый, предприниматель, затем он удалился на свой остров как гуманист, чтобы сконцентрироваться на фризской культуре. Он сделал это совершенно искренне, совершенно добровольно, с успехом, который вызывает уважение: королева Дании и президент Германии приехали к нему ради его фонда. И после шестидесяти мой отец умел меняться, не цепляясь за прошлое, не желая умереть за письменным столом. Я считаю, это прекрасно. Он был безмерно счастлив благодаря своему выбору».
Заключив соглашение с отцом, Фредерик Паулсен-младший усердно трудится три года, чтобы приобрести опыт – сначала в американской фармацевтической компании, затем в Париже, где готовит выход «Ферринга» на рынок Франции.
«Кто бы мог поверить, что именно ты, Фредерик, самый младший ребенок, возглавишь компанию?»
«Я питал, как все уважающие себя скандинавы, что-то вроде презрения к этой столь несерьезной латинской стране! Но я научился глубоко любить ее. Здесь я встретил Анну, мать моих детей, шведку, которая быстро получила французское гражданство. Было решено остаться во Франции. Чтобы семья интегрировалась, нужно было говорить на французском. Анна приехала в Париж в 18 лет, она прекрасно говорила по-французски. Но для меня, которому было 35, два первых года были трудными!» Французский стал родным языком их троих детей.
Все, что вырисовывается перед Фредериком Паулсеном в 1980-е, грандиозно: расширяющееся фармацевтическое предприятие, 15 миллионов долларов оборота. Доктор Александр Лумброзо, исследователь, близкий к его отцу, готов помогать ему в компании всем, чем может: «Александр, – говорит Фредерик Паулсен, – был для меня наставником. Я многому у него научился».
«В начале января 1983 года я занимаю пост генерального директора компании «Ферринг АБ» в Мальмё, мне всего 32 года. Диковатый молодой человек внезапно становится главой фармацевтической международной компании. Это невыразимое чувство, почти сверхъестественное: все принимаемые решения рождались у меня голове. В холдинг «Ферринг» были интегрированы разные организации. Мой отец обладал 100 % акций в Швеции, моя мать имела большую часть в Дании, мой дядя в Германии… В англо-саксонских странах три маркетинговые компании также назывались «Ферринг», продавали ту же продукцию, не имея никаких договоров между собой. Настоящий кошмар».
Тридцать лет спустя доктор Александр Лумброзо вспоминает, как пришел к власти Фредерик Паулсен-младший, продолжив дело отца.
«Его отец был выдающимся эндокринологом, – объясняет он. – У него было четкое видение, благодаря которому он стал интересоваться гормонами мозга в тот момент, когда в цене были только половые гормоны. Гормоны мозга, они – хозяева! Это дирижер оркестра, который управляет другими гормонами, уравновешивает весь гормональный фон. Даже сегодня известны далеко не все гормоны мозга». Развитие «Ферринга» в течение первых тридцати лет существования всецело обязано этому прозрению. Продукция говорила сама за себя. «Если я предлагал Фредерику Паулсену-старшему провести небольшое маркетинговое исследование, он безапелляционно отвечал: «Врачам, если у них есть необходимость в моем продукте, нужно знать только то, что он существует!» Конечно, так было не всегда, но он не отличался сговорчивостью».
Взяв управление компанией в свои руки, сын переворачивает вверх дном эти убеждения. Фредерик Паулсен-младший нанимает маркетологов и понемногу внедряет свои собственные представления о том, как руководить компанией и как ее расширять на всех континентах. Он не боялся спорить со своим советником: «Он не признает границ, – говорит Александр Лумброзо. – Он хотел установить свой флаг повсюду! Я ворчал на него, так как организация была маленькой, а средства ограниченными. По-настоящему выйти на рынок в Соединенных Штатах казалось слишком дорого. Он: «Нет, мы туда идем!» Говоришь, что освоение рынка в Южной Америке, в Азии ничего не даст. «Нет, мы туда идем!» Через год он, смеясь, показывал мне бюджеты: компания развивалась везде, куда его отговаривали выходить!»