2. Инициативные предложения. Такие предложения, поскольку о них никто не просил, нередко попадают на «плохо удобренную почву», особенно если в организации пока не осознали, что существуют очень серьезные проблемы. К тому же автор подвергается очень большому риску. Но будьте отважны! Помните, если вы задыхаетесь в слишком сухой и рациональной атмосфере вашей организации, наверняка вы не одиноки. Может случаться и так, что вы найдете единомышленников и понимание в самых высоких кругах (только не переборщите, чтобы вас не посчитали нахалом!).
3. Сравнение и поиск критических точек. Как вы знаете из первой части книги, этот метод был основным инструментом второй перестройки корпорации Chrysler. Мы отлично понимали, что изменения необходимы, что наша традиционная система перестала работать. Но не знали, какую модель избрать для замены. К тому же было непонятно, какие дипломатические ходы могут позволить отучить нашу старую гвардию от укоренившихся и привычных способов работы. Как могли мы, младшие по должности и рангу, объяснить старшим, что пришла пора решительно отбросить их привычные методы работы и философию? Сравнение позволило нам разрешить эту головоломку. Сравнивая нашу компанию с очень успешно действующей на рынке японской Honda Motor Company, мы смогли показать, что методы работы компании Honda (по крайней мере, некоторые из них) гораздо эффективнее наших. Никто из младших менеджеров не пострадал, поскольку (по крайней мере, внешне) они прямо не критиковали Chrysler — они просто рассказывали, как выпускают автомобили в компании Honda. He будет преувеличением утверждать, что изучение опыта японской компании было нашим основным источником вдохновения при разработке реформ.
4. Консультанты. Мы все знаем циничное определение профессии «консультант»: это человек, который, пролетев тысячу миль, берет по 5000 долл. в день, рассказывая вашему шефу то, что вы и так давно знаете. На самом деле и я сам всегда более чем настороженно относился к консультантам. Будь моя воля, я бы наградил орденом моего друга, члена совета директоров большой корпорации (но не корпорации Chrysler), который в ответ на сообщение генерального исполнительного директора о том, что они привлекли консалтинговую компанию для разработки бизнес-плана, сказал: «Послушайте-ка, как совет директоров мы, конечно, готовы заплатить за бизнес-план, но только кому-то одному. Мы можем заплатить за разработку стратегического плана или вам, или консультанту!»
Тем не менее консультанты (по крайней мере, хорошие консультанты), как раз потому, что пришли со стороны, могут привлечь внимание ваших коллег, что вам, «своему человеку» в компании, может, и не удастся. Если вы — агент перемен, вы можете использовать их, чтобы донести ваши идеи до коллег, хотя бы в некоторых случаях! Я попробовал сделать это в компании Ford в начале 80-х, но результаты были не-однозначны. Огорченный медлительностью разработки новых моделей в компании Ford и неумением работать в «команде», я пригласил выступить у нас Келли Джонсона. Джонсон, легендарный глава Skunk Works[50] корпорации Lockheed, которому удалось разработать первый американский боевой реактивный самолет буквально за сто дней — именно столько прошло от первого наброска до летающего прототипа, — добился этого, сократив количество занятых в проекте инженеров и конструкторов с 8000 до 800. Я полагал, что его опыт и рассказ помогут «встряхнуть» нашу компанию. Примерно час он рассказывал нам о работе в командах, о ликвидации необоснованной растраты ресурсов, быстрой разработке прототипов — обо всем том, что сегодня является непреложными истинами для экспертов в области управления. Но его выступление практически не затронуло руководителей компании Ford, один их которых даже сказал вслух: «И кому пришло в голову пригласить этого парня? Он не сказал ничего, что относилось бы к нашему бизнесу». Ну что ж! Может быть, хоть кто-то в том зале понял, о чем шла речь, потому что в конце концов компания Ford изменилась!
5. Успешный пример. Иногда можно начать реформы, продемонстрировав достаточно безобидный на первый взгляд, но успешный пример нововведений или проведя эксперимент. Вместо того чтобы пытаться убедить «тех, кто контролирует главные кнопки», перевернуть сразу всю систему (что может быть неприемлемым риском), можно попытаться получить разрешение испробовать новую систему сначала на небольшой модели, где старые процедуры (если они — тормоз для работы) будут временно отменены, где будет внедряться работа в командах и доверие, а главным стимулом будет общая цель, а не подозрительность и жесткий контроль. «Если это сработает, — можете сказать своему боссу, — мы приобретем ценный опыт. А если нет — мы не поставим всю компанию под угрозу».
50
Skunk Works (буквально «кабинет скунса») — маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически без контроля начальства. —