Взаимоотношения между людьми строятся на их потребностях.
Если вы помогаете коллегам и сотрудникам достигать их интересов, вы получите их поддержку. Чем больше потребностей они смогут удовлетворить, тем ближе будут к вам. И что тогда? Они будут вам помогать.
Это взаимный обмен. Невозможно жить в вакууме и удивляться, что вам не помогают. Люди не помогают вам, потому что вы не помогаете им. Рука руку моет. Невозможно хорошо помыть руку одной рукой. Нужны две руки. В этом заключается суть командной работы.
Вы применяете еще какие-нибудь концепции методологии Адизеса?
Элвангер: Конечно. Не знаю, как называется эта концепция, но я ее постоянно применяю. Она стала моим повседневным принципом в отношении изменений. Вы нас с ней познакомили на первом выездном занятии с моими сотрудниками. Вы нарисовали на доске диаграмму Венна – «должен», «хочет» и «является»: какой должна быть организация, какой организация хочет стать и какой организация является на самом деле? Практически все изменения в компании, всё, чем мы занимаемся, осуществляется на основе этого принципа. Интересно то, что сотрудники компании, включая меня – ее директора, никогда не знают, чем компания на самом деле является. Чтобы ответить на этот вопрос, нужен посторонний человек.
В этом заключается залог счастливого брака: когда супруг показывает нас в зеркале и говорит нам, кто мы есть. Человек многого о себе не знает. Мы знаем, что мы о себе думаем, но не знаем, какими нас видит мир.
Нужно, чтобы другой человек показал нам наше отражение в зеркале. В компании (особенно в успешной) стараются вдохновлять инженеров. Дают им все возможные ресурсы. Они никогда не расскажут вам о своих проблемах, потому что думают, что сами с ними справятся. Может быть, в одном случае из десяти инженер поделится со своим начальником проблемой. Пока слух о ней доберется до меня, она достигнет масштаба катастрофы. Единственный способ быть в курсе проблем – это общаться с потребителями.
И диаграмма Венна – «должен», «хочет» и «является» – помогла мне это понять. Я провожу столько же времени с потребителями, сколько занимаюсь делами компании, потому что клиенты помогают мне понять, чем компания является. Изнутри мне никогда этого не понять. А потребители мне скажут.
Тогда я могу ответить на остальные вопросы: какой компания должна быть и какой она хочет быть. Чтобы эти три круга находились в равновесии, необходимо стремиться, чтобы они полностью наложились друг на друга. Очень немногим удалось этого достичь.
Мне повезло: моя жена этого добилась. Она одна из немногих. Компаниям это тоже редко удается. Даже когда они приближаются к идеалу, приходится постоянно проводить изменения, потому что непрерывно меняется цель – какой компания должна быть. Меняются потребности потребителей. Неизменны только изменения. Если не задумываться, кем вы должны стать, вам никогда не удастся совместить, кем вы хотите быть и кем должны стать.
Когда совпадает «должен» и «является», но вы не знаете, чего «хотите», то ситуация неустойчива, потому что людям нужна мотивация, чтобы поступать правильно. Заставить их невозможно. Если перекликаются «хочет» и «является», но отсутствует «долг», компания просто закроется. Иначе это просто блажь.
Чтобы совместить все три круга, требуется непрерывный цикл обучения и изменений. Этот принцип методологии Адизеса лежит в основе роста моей компании. Его непросто внедрить, потому что люди упираются и сопротивляются изменениям. Поэтому очень, очень важно осознать – и внедрить – этот принцип: необходимо постоянно думать и заботиться о том, чем компания является прямо сейчас, как определить, какой она должна быть, и как вдохновить сотрудников сделать компанию такой, какой она хочет стать.
Адизес: Позвольте поделиться моими соображениями, почему эта концепция важна в личной жизни. У нас есть три «стороны». Одна – тот, кем я должен быть (согласно пожеланиям наших родителей, супругов и прочих людей). Другая – тот, кем я хочу быть. И третья – тот, кем я на самом деле являюсь. Настоящий я. С этой третьей стороной мы знакомы меньше всего. Как мы узнаем, что мы из себя представляем? Что-то происходит: а именно стратегическое планирование. Вопрос: что нам делать – то, чего от нас требуют акционеры и консультанты? Или то, чего мы хотим? Или то, чего от нас требует конкретная ситуация?