«Не успею», — предупредили одни.
«Значит, эту работу сделаю за вас я, а вы не получите деньги», — приходилось быть жесткой.
«Неужели вы хотите, чтобы я выдал некачественный продукт?» — пытались манипулировать другие.
«Да», — прямо признала я. — Главное, завершить проект вовремя.
Я «выжала» ситуацию, волевым решением заставила коллектив подчиниться и сделать то, что считала нужным. Мы «выдали на–гора» очень среднее решение, но к нужной дате. Мне нечем было гордиться. Однако задачу свою я выполнила. Впервые фирма не платила неустойку смежникам. Вскоре несколько сотрудников положили на стол заявление об увольнении. Они не желали принимать мои правила игры. И ладно. Честно говоря, я даже обрадовалась такому решению. Знала, что могу одна справиться с новым заданием. Однако не собиралась это делать. Я планировала, собрав команду единомышленников, сформировать новый ресурс и затем взяться за качество». Елена М. (из интервью)
SMART хорош для тактических проектов. Например, создание отдела продаж. А вот стратегические высоты (например, вывести тот же отдел на уровень рентабельности) пропустить через SMART-критерии практически невозможно.
Иногда цели могут быть совсем уж идеалистическими. К примеру, чтобы люди почувствовали себя единой командой. Хорошо, конечно, когда одновременно решается несколько задач, предположим, продвигается проект и создается команда. Однако параллельно достигать нескольких целей сложно, а подчас и вовсе не возможно.
Поэтому очень важно понимать, что тотально результативными проекты быть не могут. Особенно «здесь и сейчас». Некоторые обернутся выгодой позже, в дальней перспективе.
Лирическое отступление
«Я пришел в проект на вполне приличный оклад и привел с собой троих менеджеров. Хорошие ребята, единственным недостатком которых было неумение работать с высокой ценой. Делать им предстояло то же самое, что и на прежнем месте, с той лишь разницей, что за аналогичную услугу теперь требовалось «просить» в два раза дороже.
Играть по компоненте «время» у нас возможности не было. Сроки, как водится, поджимали. С «ресурсами» тоже было туговато. Ребятам приходилось осваивать новый формат, их уверенности явно не хватало на элитные цены, фигурировавшие в проекте. Оставалось «качество». На нем мы и сфокусировались.
Из чего состоит качество сделки? Из финансовой и товарной составляющих. Деньги — дело святое. Мы решили никому никогда не давать скидок и слово свое сдержали. Вместо этого, чтобы облегчить задачу менеджерам, к основной услуге стали предлагать приличный пакет бонусов. Это подействовало. Сначала покупатели (в основном — прежние клиенты моих ребят, привыкшие к другой ценовой политике) пугались. Потом, подсчитав бонусы, охотно соглашались с нами сотрудничать.
Со временем, когда народ привык платить, мы постепенно уменьшили «бесплатную часть». Мой коллега в аналогичной ситуации сделал ставку на ресурсы. Он «натаскал» своих сотрудников, выучил их, и вывел подразделение на плановые показатели. Но за гораздо более длительный срок». Егор Т. (из интервью).
Глава 3. Пять языков любви к клиенту
Представьте: идет трениг по продажам. Слушатели спорят. Менеджер регионального завода рубит кулаком воздух: «Клиента нужно брать за горло и давить». Симпатичная барышня из консалтинговой компании возражает: «Что вы, клиента надо любить». Тренер думает: регионал еще слабоват. Во–первых, компания оплатила его обучение, а он устраивает демонстрацию своей «крутизны». Во–вторых, «задавленный» клиент больше не купит у того, кто его победил, и за следующей покупкой пойдет к другому. А вот консалтингерша (можно консалтинг–гейша) хороша. В обволакивающей мягкости ее гуманного призыва звенит сталь и чувствуется хватка человека–капкана, совершающего в день около 50 телефонных переговоров, 10–40 % которых завершаются хотя бы предварительным согласием клиента.
Что и говорить, любовь — классный инструмент продаж. Главное, правильно им пользоваться (далее: по мотивам книги Гари Чепмена «Пять Языков Любви», переведенной с «лирического» на «бизнесовый» язык).
Любовь — штука слишком противоречивая и анализу поддается плохо. Любовь к клиенту — того сложнее. Ни инструкций, ни правил, ни регламента. Однако, некоторые наработки в этом вопросе все же имеются.