Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.
На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:
по прибыли
корпоративные клиенты составляли — 85 %, частные —15 %;
по временным затратам
корпоративные клиенты занимали — 20 %, частные —80 %;
После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.
На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса
С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.
Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.
Шаг 2.
Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.
В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.
Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).
К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.
В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.
Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.
Шаг 3
Третий этап систематизации сфокусировал внимание компании на направленности покупок, что имея в ассортименте около 50 товарных позиций, было вполне закономерно.
Шаг 4.
Новым критерием отбора стало количество совершенных сделок и такой показатель, как уровень отношений (таб. 3) В итоге, генеральной стратегией компании стал перевод клиентов из нулевого уровня, когда потенциальный покупатель ничего не знает о компании, на партнерский, когда покупатель совершает сделки не реже одного раза в месяц.
| Уровень лояльности | Состояние контакта | Действие компании |
| 1 | Клиент находится в потенциале | Предполагается, что клиент либо ничего, либо мало знает о компании |
| 2 | Первый контакт | Знакомство с клиентом, выявление его потребностей |
| 3 | Передача клиенту коммерческого предложения компании | Организация презентации |
| 4 | Развитие переговорного процесса | Поиски консенсуса |
| 5 | Первый заказ от клиента | Потенциальный клиент превращается в реального |
| 6 | Последующие заказы | После третьей сделки клиент становится постоянным |
| 7 | Сделки осуществляются с определенной регулярностью | Отношения с клиентами переводятся на системный уровень |
| 8 | Сделки совершаются постоянно | Предусматривает плановый объем реализации продукции по каждому клиенту |