● Категоризировать черновую базу следует в несколько этапов. Первым «фильтром» может стать масштаб бизнеса. Не имея четких представлений о действительном положении дел, оценочными критериями могут оказаться показатели косвенные, такие как престижность издания, в котором рекламируется фирма, размеры рекламного модуля, системность подачи рекламы, размеры выставочного стенда, эксклюзивность его оформления, известность компании и т. д.
● Так как потенциальные клиенты в ходе обработки черновой базы уже проинформированы о существовании компании и условиях работы с ней практически отпадает необходимость в товарной рекламе и происходит оптимизация маркетингового бюджета. Что дает возможность сэкономленные средства потратить на продвижение бренда: имиджевую рекламу, участие в выставках, поддержку дилерской сети и особые мероприятия, повышающие значимость товара для конечного потребителя.
● В региональных филиалах компании А., где для подготовки баз использовался новый метод, на создание рабочей редакции клиентской базы уходило меньше месяца. Проработка накопленной информации в Киеве заняла месяц.
● В базе каждой компании существуют «лишние» позиции. Новый метод вводил «в работу», только по–настоящему потенциальных партнеров, то есть концентрировал усилия на перспективных сегментах.
● Для подготовки базы в 500 клиентов (это оптимальный показатель для данного бизнеса в регионе) понадобилась черновая база примерно из 3000 компаний. В среднем за рабочий день в разных источниках можно найти и занести в список около 50 потенциальных клиентов Следовательно, чтобы проработать данный список необходимо 60 дней (3000:50=60).
● Чтобы менеджер стремился оптимизировать свои отношения с клиентами, его следует мотивировать. Схем мотивации существует более чем достаточно. В той, что использовалась в компании А., важнейшим являлся момент перехода клиента с одного уровня на другой. При этом процедура отношений менеджер–клиент достаточно объективно описывалась, контролировалась, что исключало возможность имитации.
● По окончании работы сотрудники спец. отдела, получившие навык деловой коммуникации, могут быть переведены в отдел продаж. Или уволены.
Главным же заключением стало утверждение, проверенное на практике: используя принципы категоризации клиентов, компания может строить свои отношения с покупателями на управляемой основе.
Проповедуемый CRM, принцип дифференцированной маркетинговой коммуникации применим не только по отношению к внешним контрагентам, но и к внутренним программам стимулирования персонала.
Если анализ показал, что максимально выгодное направление деятельности компании — это работа с клиентами класса С, то для обеспечения качественного обслуживания, сотрудникам надо давать минимум знаний и «прозрачную» среднюю финансовую мотивацию. При этом хорошо помнить, что изменение мотивации для данной категории персонала не влечет за собой особых успехов. Продавцы, привыкшие обслуживать клиентов класса С и с другими классами потребителей работать не могут. Поэтому при выборе более высокого ценового сегмента компании проще уволить старый персонал и взять новый.
Если результаты CRM показывают, что компании прибыльно работать с клиентами класса В, надо быть готовым к тому, что продавцов придется «натаскивать» по технологии продаж, активно мотивировать и отсеивать неуспешных.
Компания, ориентированная в своей деятельности на клиентов класса А сталкивается со следующими проблемами: в отделе продаж трудно или невозможно пробудить энтузиазм, менеджерам за все приходится платить; их вообще крайне сложно стимулировать, большую часть доходов менеджеры получают от постоянных клиентов; персонал приходится постоянно обучать, при чем, как технологии продаж, так и повышению личной эффективности.
А вот в фирмах, львиную долю доходов, которых составляют VIPы, отдел продаж превращается в камень преткновения на пути прогресса. Работа с постоянными клиентами лишает продавцов деловой хватки, а доходы от обслуживания — необходимости вести активную работу. Часто единственным стимулом к работе становится страх увольнения.
Лирическое отступление
Компания Д реализовала свою продукцию в основном только старым клиентам, которые и обеспечивала необходимую долю прибыли. В обязанности сотрудников отдела продаж входила бюрократическая процедура обслуживания, обеспечение доставки и в последнюю очередь поиск новых клиентов. Соответственно была выстроена и система мотивации персонала (оклады) и политика продвижения: маркетинговые действия были направлены на удержание уже имеющихся контрагентов и на повышение их лояльности к бренду.