Если вовремя не поставить правильный «диагноз» потенциальному клиенту и «слепо» применять все технологии подряд, то может получиться довольно-таки курьёзная ситуация, когда потенциальный клиент, так же как и продажник, знает все эти технологии и в совершенстве владеет ими.
Необходимо понимать, что тренинговые и консалтинговые компании на рынке существуют достаточно длительное время и многие управленцы различных коммерческих компаний давно уже прошли обучение по «системе построения продаж», а кто-то из них уже и по несколько раз. Именно поэтому в начале встречи необходимо обстоятельно и не торопясь сформировать профпортрет потенциального клиента и умело подстроиться под его стиль, манеру и особенности ведения переговоров. Если Вы работаете по «дожиму» потенциального клиента в паре, то Ваш партнер обязательно должен также, как и Вы, хорошо разбираться в технологиях НЛП. В этом случае Вы всегда будете заключать самые «вкусные» и необходимые для Вас контракты. При проведении коллегиальных встреч с потенциальными клиентами, технологии «дожима» строятся на основе чётко распределённых «ролей» между участниками делегации Вашей компании: дожимщик, помощник дожимщика, консультанты, активные участники и слушатели.
Ещё один немаловажный аспект в организации продаж - это обеспечение эффективной деятельности коммерческих структур компаний.
Хотим мы этого или нет, но все коммерческие компании, образно говоря, являются заложниками результатов деятельности продажников. И отношение к проблемам и нуждам продажников прямо пропорционально отражается на их отношении к работе и руководству компаний, в которых они работают.
В профессиональных кругах продажников постоянно обсуждается данная тема и предлагаются различные варианты её решения. В основном многие из экспертов продаж, склоняются к двум основным вариантам. Первого варианта придерживаются эксперты, предлагающие наиболее демократичные методы воздействия на продажников. Приверженцами же второго варианта предлагается воздействовать на неэффективно работающих продажников путём введения в процесс управления продажами комплекса жестких мер. В целом, анализируя два принципиально разных подхода к организации деятельности продажников, можно с определённой уверенностью предположить, что первый вариант наиболее предпочтителен и перспективен по отношению к второму, практически не имеющему будущего, ввиду своего пагубного влияния на работу продажников и коммерческих структур компаний в целом.
Однако приверженцев жестких мер в организации продаж довольно-таки много. Большинство из них люди, от природы склонные к мазохизму или неврастеники. Они есть, были и будут, таковы человеческая сущность и предпочтения ряда представителей высшего руководства коммерческих компаний. Но никогда эти люди не были и не будут эффективными продажниками. Даже крестьянин, прежде чем подоить корову, обязательно накормит её, вовремя сделает прививки, обеспечит достойные условия её содержания, чтобы она дольше жила и как можно больше приносила ему ощутимую прибыль. Так и в мире бизнеса не всё так просто и однозначно. Результат продаж формируется не машинами или «высшими» силами, а конкретными людьми, в соответствии с их потенциальными возможностями и личным отношением к
к выполнению поставленных руководством компаний задач.
ТОРМОЗА ПРОДАЖ
Для того, чтобы понять, почему именно не идут продажи, прежде всего необходимо разбираться в специфике продаж и знать основные «грабли», на которые с неустанным упорством наступают многие из коммерсантов. В этой связи определимся с «рыбными местами», где именно и «зарыты» эти «грабли».
Из практики выявлено, что основные проблемы в продажах возникают в основном в таких аспектах деятельности коммерческих компаний, как:
1. Организация деятельности отделов продаж и создание необходимых условий для реализации потенциала продажников;
2. Психологические аспекты в деятельности продажников;
3. Построение системы продаж в коммерческих компаниях;
4. Восприятие продажников клиентами.
Рассмотрим более подробно:
1. Организация деятельности отделов продаж и создание необходимых условий для реализации потенциала продажников.
Для этого составим перечень основных проблем, возникающих в отделах продаж компаний:
1.1. Всё есть: команда продажников, эффективная мотивация, персональные рабочие места, укомплектованные современной оргтехникой, внимательное отношение руководства к нуждам и потребностям продажников, перспективы карьерного рост, а продаж всё равно нет?
1.2. Где найти профессионального начальника отдела продаж?
1.3. Почему продажники большую половину дня сидят и ниче
го не делают или «зависают» в интернете, а то и просто курят и болтают часами напролет?
1.4. Почему продажники любят принимать входящие звонки, но не любят заниматься прозвонкой и назначением встреч по «холодной» базе потенциальных клиентов?
1.5. Почему продажники мало назначают встреч с новыми клиентами?
1.6. Почему наблюдается слабая эффективность проводимых встреч?
1.7. Почему не заполняются обязательные формы коммерческой отчетности?
1.8. Почему через месяц-полтора после приема на работу у большинства продажников пропадает интерес к работе?
1.9. Почему продажникам не помогает обучение на тренингах и семинарах?
1.10.Почему большинство продажников не анализируют причины отказов клиентов и с завидным упорством продолжают наступать на одни и те же «грабли»?
1.11.Почему ряд потенциальных клиентов не воспринимают продажников и через пять-десять секунд бросают трубку или просят, больше их не беспокоить?
1.12.Почему многие продажники практически не звонят руководителям компаний, а больше всего общаются с представителями среднего руководящего звена или с менеджерами по направлениям деятельности компаний?
Ответы на поставленные вопросы:
Вопрос 1.1.
Всё есть: команда продажников, эффективная мотивация, персональные рабочие места, укомплектованные современной оргтехникой, внимательное отношение руководства к нуждам и потребностям продажников, перспектива карьерного роста, а продаж всё равно нет?
Ответ: Человек быстро привыкает ко всему хорошему и воспринимает заботы о нем как должное.
Чтобы собственники компаний имели от своих продажников отдачу (в виде реальных продаж, а следовательно и реально ощутимой прибыли), необходимо строго дозировать проявление лояльности руководства компаний к продажникам.
На начальном этапе работы вновь принятые продажники должны довольствоваться лишь самым необходимым, что позволяло бы им заключать полноценные сделки с клиентами. В дальнейшем продажникам необходимо создавать более комфортные условия для работы и одновременно повышать степень их ответственности относительно выполнения задач и поручений, поступающих от руководства компаний. С определённого момента продажники должны уже самостоятельно прогнозировать свои личные продажи, готовить аналитические отчёты и материалы по ситуации на рынке сбыта, а также разрабатывать методические рекомендации по противодействию конкурентам. В дальнейшем для продажников задействуется главный стимул их мотивации - возможное повышение в должности (старший менеджер, ведущий менеджер, ТОР-менеджер или менеджер по работе с VIP-клиентами, руководитель проекта, руководитель сектора продаж, заместитель или начальник отдела или департамента продаж и т.д.). И, как правило, через дватри года, при условии эффективной работы и ответственного отношения продажников к своим обязанностям, лучшие из них рассматриваются на руководящие должности в компании (заместитель или коммерческий директор, директор по продажам или развитию компании). Большинство продажников на этом этапе уже соответствуют уровню высококвалифицированных сотрудников и эффективно исполняют функции наставников в процессах, связанных с воспитанием начинающих продажников, а также принимают участие в «дожиме» особо значимых сделок.