Седьмой этап - создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.
Данный этап в основном характерен для компаний, имеющих хорошую материально-техническую и финансовую базу, а также серьёзные амбиции по поводу передела существующего рынка сбыта и скорейшего построения стабильного и динамично развивающегося бизнеса компании.
Сразу же определимся, что для таких мегаполисов, как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург и ряда других промышленно-деловых центров страны создание региональных филиалов компаний, как правило, считается делом стратегически обоснованным и коммерчески выгодным. В большей степени в планах компаний, связанных с развитием сети филиалов, в основном будут включены те регионы, относительно которых, учитывая специфику бизнеса компаний и степень проработки имеющейся клиентской базы данных регионов, имеется положительная динамика коммерческой работы и прогноз бурного роста продаж на ближайшие полтора-два года. Исходя из этого, а также из существующих финансовых возможностей компаний, определяются самые перспективные регионы из ранее отобранных как по качественным характеристикам, так и по количеству, а также их оптимальному географическому расположению, и обеспечивается реализация плана по созданию филиалов. Всё это представляет возможным планомерно и надёжно вкладывать финансовые средства в развитие бизнеса компаний, зная наперёд, что цель оправдывает средства. То есть, прежде чем принимать решение о создании филиалов в регионах, проводится основательная работа по мониторингу и заключению определённого количества договоров о сотрудничестве с клиентами на долговременной основе. При таком подходе собственники компаний ничем не рискуют, а только приобретают, в виде дополнительной прибыли от продаж.
Вместе с тем, если очень постараться, то можно развалить и самое прибыльное дело. Поэтому рекомендуется назначать руководителями филиалов самых профессиональных и ответственных работников компании, а не людей, кроме как командовать ничего не умеющих.
После того, как руководитель филиала определён и урегулированы все организационные вопросы, необходимо приступать к формированию отдела продаж. Для начала целесообразно принять на работу не более трёх продажников. По мере увеличения объёмов продаж количество продажников будет пропорционально увеличиваться и в определённый период достигнет своего максимального значения, примерно от 7 до 12 человек. Сотрудников для отдела продаж желательно набирать с открытого рынка труда того региона, в котором и располагается данный филиал компании. Схема привозных продажников (варягов) также неплохая, но эффективна в основном для Москвы и Санкт-Петербурга - городов, куда, как правило, стремятся молодёжь и уже сформированные специалисты, примерно до 30-35 лет. В других регионах страны технология варягов вряд ли будет эффективной (не та мотивация, да и перспектива слабовата). Главное не торопить события. Если на текущий период времени на открытом рынке труда не имеется готовых специалистов по продажам, то и не надо. Продолжайте работать с теми, кого приняли на первом конкурсе по замещению вакантных мест на менеджеров по продажам. Пусть их будет 2-3 человека, но зато эффективных продажников, чем брать кого попало и впоследствии искать всевозможные пути, как от них избавиться. На крайний случай, дешевле и эффективнее будет командировать сотрудников из отдела продаж главного
офиса компании или из филиалов других регионов, где процесс продаж уже поставлен на поток. В дальнейшем всё равно на открытом рынке труда кто-то появится, и Вы постепенно наберёте профессиональную команду толковых продажников и всё у Вас постепенно образуется.
Восьмой этап - анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу).
С целью определения эффективности деятельности компаний как минимум раз в год проводится анализ работы их коммерческих структур. В ходе его проведения выявляются проблемы и «узкие места» в работе и устанавливаются причины, послужившие их появлению. По итогам анализа определяются пути устранения выявленных недостатков и формируется программа по усилению существующих позиций компаний на рынках сбыта.
Анализ деятельности компаний наиболее целесообразно проводить силами привлеченных бизнес-экспертов. Желательно, чтобы эти бизнес-эксперты были из разных тренинговых и консалтинговых компаний и имели различные мнения и подходы к критериям оценки показателей деятельности коммерческих компаний. Чем больше экспертных оценок, тем объективнее реультаты исследований и эффективнее решения, принимаемые собственниками компании и её руководящим составом. Особенно важно проводить анализы деятельности компаний по годам, кварталам и месяцам, что представляет возможность выстроить любые прогнозы по направлениям деятельности компаний.
Дополнительным и эффективным рычагом в повышении статуса компаний и стабильности их развития является ежедневно проводимая работа по выявлению и дальнейшему использованию в своей деятельности опыта работы лучших компаний, представленных на российском рынке, независимо от сферы деятельности. Всегда имеющийся положительный опыт работы, а также прогрессивные технологии продаж, можно адаптировать под любую специфику деятельности компании.
Выжить в текущей ситуации - это значит постоянно находиться в режиме поиска и инноваций.
Отдельно хотелось бы остановиться на анализе существующей клиентской базы коммерческих компаний и требованиях по формированию базы потенциальных клиентов.
Существующая база клиентов должна подвергаться «коммерческой селекции» как минимум раз в год, то есть очищению от нерадивых и недобропорядочных клиентов, существующих только «на бумаге» для общей численности. Данная категория компаний постоянно «подбрасывает» продажникам проблемы, что приводит к потере значительного времени на их решение. Основными претендентами на вылет должны стать хронические дебиторщики и «мелочёвщики», те, которые редко закупают товар компании или, наоборот, приобретают его часто, но поштучно, в большом ассортименте и, как правило, на незначительную сумму. В любом случае решать собственникам. Но поверьте практическому опыту - лучше всего отказаться от данной категории клиентов, так как они крадут рабочее время у продажников, заставляя их заниматься «мышиной» вознёй, не предоставляя взамен адекватной прибыли. Самое лучшее, если эта категория горе-клиентов попадет к конкурентам, и тогда пусть теперь они помучаются с ними, а Ваша компания, тем временем, будет прорабатывать крупных и значимых клиентов и заключать с ними сделки.
После очищения клиентской базы компании от нерадивых клиентов необходимо перейти к её сортировке по приоритетным группам (например А, В и С). В группу А - будут входить самые значимые и важные для компании клиенты, те которые представляют наибольшие по сумме продажи, а также расплачивающиеся в основном по предоплате или по факту поставки товаров. В группу В - будут входить клиенты, стабильно работающие с Вашей компанией и не имеющие просроченной дебиторской задолженности. К группе С - будут относиться компании, периодически делающие продажи большими партиями и не допускающие больших просрочек в оплате.
В соответствии с этим делением и необходимо расставлять акценты в работе продажников.
Компании, входящие в группу А - должны быть «обласканы и облизаны с ног до головы» (участие в разрешении текущих проблем клиентов, предоставление им профессиональных советов и оказание посильной практической помощи в различных начинаниях и мероприятиях и многое другое). В целом, для этой категории клиентов Ваша компания должна стать, образно говоря, «сыном полка». Особенно необходимо обратить внимание на всевозможные деструктивные действия в этих компаниях со стороны конкурентов. Компании, входящие в группу В - также должны находиться в зоне повышенного внимания Вашей компании. Необходимо периодически, но не реже двух раз в месяц основательно посещать эти компании, принимать посильное участие в решении их проблем и в организации различных мероприятий. Продажникам Вашей компании необходимо постоянно быть на виду у начальства и ключевых лиц данных клиентских компаний. Компании, формирующие группу С - должны систематически контролироваться со стороны курирующих их продажников Вашей компании. В данных компаниях необходимо делать акцент на углублении и расширении продаж, применять прогрессивную систему скидок, оказывать посильную помощь в решении производственных, организационных и коммерческих вопросов, предоставлять необходимые рекомендации по широкому кругу вопросов, интересующих данную категорию компаний. Контролировать дебиторскую задолженность и не допускать её просрочки.