2.1. Разобраться в причинах недостойного поведения сотрудника.
2.2. Взять письменное объяснение от нерадивого сотрудника по поводу его поведения в коллективе.
2.3. Наметить пути урегулирования создавшегося положения в коллективе (если это возможно).
2.4. Периодически включать в повестку текущих собраний коллектива компании вопрос о морально-психологической обстановке в коллективе (сначала еженедельно, а в дальнейшем можно по мере необходимости - раз в месяц; раз в квартал). При нормализации обстановки в коллективе необходимо исключить данный вопрос из повестки собраний, за ненадобностью.
2.5. Если нерадивый сотрудник не меняет свое отношение к работе или сослуживцам, то необходимо принять соответствующие меры, например, предложить ему работу в другой должности или в другом структурном подразделении компании, где его негативное поведение или отношение к работе не так сильно будет сказываться на окружающих.
2.6. Обеспечить постоянный контроль за поведением и отношением к работе нерадивого сотрудника.
В любом случае здравый смысл возьмёт своё. Предельная степень конкуренции на рынке сбыта и начавшаяся борьба с коррупцией не оставляют никаких шансов на существование в экономике России проблемных компаний.
Всё это вселяет определённые надежды на то, что в ближайшее время предметом нашего внимания будут компании, ценностями которых являются: опыт работы, высокий интеллект, профессиональное чутьё и элементарная порядочность в отношениях с партнёрами по бизнесу.
3. Построение системы продаж в коммерческих компаниях.
Мнения многих бизнес-экспертов по вопросам построения эффективных систем продаж в коммерческих компаниях в большинстве случаев являются диаметрально противоположными, а иногда и противоположными даже здравому смыслу.
Особенно хотелось бы обратить внимание на «технологов» продаж, которые в своей работе используют в основном карательные и контролирующие методы воздействия на процессы продаж в коммерческих компаниях. Наверное, они и есть те самые «тормоза» продаж, из-за которых российский рынок до сих пор расценивается зарубежными партнёрами как сырьевой. Ни один из этих «технологов» не построил и никогда не построит эффективный отдел активных продаж. Их подходы в работе может использовать только человек, не умеющий продавать, являющийся сущим демагогом и теоретиком в продажах, знающим труд продавца понаслышке или по книжкам таких же «ТОР-менеджеров и бизнес-тренеров», как и они.
Вот что они предлагают:
3.1.1. Ежедневные, утренние и вечерние планёрки.
Ответ: Данный подход к организации деятельности продажников, как минимум, отнимает у них дорогое рабочее время и срывает график проведения встреч с клиентами, а как максимум - портит настроение у продажников и дезорганизует рабочий процесс ввиду нервозности и неуверенности продажников в своих возможностях.
Руководителям коммерческих структур компаний необходимо решать все текущие вопросы в рабочем порядке, с каждым продажником отдельно, а планёрки проводить раз в неделю и желательно по пятницам в конце рабочего дня.
3.1.2. Отчитывать на планёрках продажников по результатам ЕЖЕДНЕВНЫХ продаж, а самое главное требовать от них значительного УВЕЛИЧЕНИЯ продаж, аргументированно поясняя, дескать: «Мало продаёте, господа продажники, надо продавать больше!».
Ответ: Необходимо помнить простую истину, о том, что продажник - это не волшебник, и продать он может ровно столько, сколько может, не больше! Исходя из этого и надо ориентироваться при составлении планов продаж для продажников компании на ближайшую перспективу.
3.1.3. Обязать менеджеров каждый день докладывать на планёрках, что они сделали в течение рабочего дня и что планируют сделать на следующий день.
Ответ: Детский сад какой-то! Продажник - это не токарь и не слесарь, которые изготовляют по десять шестерёнок за смену. У продажников совсем другая специфика. Это люди интеллектуального труда, которые в условиях жёсткой конкуренции делают всё возможное, чтобы клиент заключил договор именно с ними и на условиях, которые устраивают, прежде всего, самих продажников.
Как уже говорилось, подобные вопросы можно и даже нужно задавать продажнику, но не чаще одного раза в неделю.
3.1.4. Проводить плановые и внеплановые проверки достоверности продаж, коммерческой отчётности, получения денежных средств и осуществления поставок продукции клиентам.
Ответ: Дело нужное и необходимое. Однако проводить различные плановые и внеплановые проверки необходимо, как можно реже отвлекая продажников - пусть они занимаются своим непосредственным делом. Это будет намного эффективнее и результативнее. Ведь у любого начальника отдела продаж имеется вся текущая отчетность по каждому из продажников - у них (продажников) и так работы невпроворот, в отличие от некоторых номинальных начальников отделов продаж!
Что предлагается в качестве альтернативы:
3.2.1. Осуществлять приём на работу продажников на условиях максимального испытательного срока, предусмотренного законодательством.
В этом случае с продажниками, не оправдавшими ожидания собственников в течение установленного срока, просто расторгается трудовое соглашение.
3.2.2. Подготовить «Положение о ротации кадров в секторе активных продаж», где механизмом самой ротации будет выступать технология «слабого звена», по типу известной телеигры «Слабое звено».
В этой связи необходимо закрепить данную технологию проведением ежемесячного конкурсного отбора на должность менеджера по продажам в сектор активных продаж.
3.2.3. Отчетность продажников должна быть сведена к минимуму (карточка клиента, коммерческая статистика и дебиторская отчётность).
Этих документов будет вполне достаточно для составления текущего отчёта по коммерческой работе, по каждому продажнику отдельно и по деятельности отдела продаж в целом.
3.2.4. В целях усиления продаж необходимо проводить персональные встречи с малоэффективными продажниками.
Путём проведения собеседований, тестирования и анализа деятельности продажников уточняются основные причины недостаточной эффективности в работе каждого из продажников и определяется комплекс мер по повышению и корректировки их профессионального мастерства.
3.2.5. Собрания желательно проводить по итогам работы за месяц или в исключительных случаях.
Все остальные массовые мероприятия (кроме презентации нового вида продукции, обучения по специфике деятельности компании и тренингов) расцениваются как заорганизованность и потеря дорого рабочего времени для всех участников процесса продаж.
И ещё,
если в вашем отделе продаж раБотает сотрудник, которого нужно постоянно подгонять и контролировать, то такому сотруднику необходимо незамедлительно выдать самую лестную характеристику, и пусть он работает у ваших конкурентов - в этом случае он окажет вашей компании конкретную и неоценимую помощь.
4. Восприятие продажников клиентами.