В эту фазу некоторые работают по обычному графику, а некоторые проводят в офисе намного больше времени. Важно то, что сотрудники в целом контролируют количество выполняемой работы или знают, как долго будет длиться период повышенной загруженности. Выполнение нестандартных задач и мобилизация всех запасов энергии не представляют трудности, если остается достаточно времени на отдых и восстановление сил. Казалось бы, равновесие нарушено – требования превысили ресурсы. Однако команда знает, что это лишь временно.
Одни сотрудники все равно будут придерживаться стандартного графика (например, с девяти до шести). Другие будут использовать более гибкий: сегодня могут остаться подольше, завтра – уйти пораньше. Так проще уравновесить работу и свободное время – особенно если это делается по уважительной причине и с разрешения руководителя.
В фазе разогрева способность самостоятельно устанавливать равновесие играет ключевую роль. Для эмоциональной стабильности и профилактики стресса крайне важно, чтобы сотрудники чувствовали: у них есть власть над некоторыми аспектами рабочей жизни. Далее мы рассмотрим, как контроль влияет на выбор новых задач в течение фазы разогрева.
2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет»
Если сотрудник чувствует, что работы слишком много, он, скорее всего, осознанно примет решение направить время, энергию и желание на особенно интересное задание, – даже если работать придется сверхурочно. Важно то, что он расценивает это как собственный выбор, а не как необходимость. Он также понимает, что период загруженности скоро закончится и все придет в норму. Ситуация под контролем. Выбор определяется положительными, а не отрицательными факторами. Такая мотивация намного стабильнее и меньше способствует развитию стресса. Самостоятельное принятие рабочих решений создает ощущение контроля, которое положительно влияет на психологическое состояние, тогда как отсутствие контроля – совсем наоборот.
Перед тем как предложить сотруднику новую задачу, удостоверьтесь в том, что это не скажется на его чувстве контроля и равновесии. Для начала рассмотрим, что может побудить сотрудников брать дополнительные задания.
Бывает так, что сотрудник решает взяться за что-то новое в надежде на благоприятные последствия в краткой или долгосрочной перспективе. Они называются положительными мотиваторами. Иными словами, человек соглашается, надеясь получить взамен что-то хорошее. Причины могут быть следующие:
• новая задача уже сейчас интересна, увлекательна и нетривиальна;
• позволяет развить навыки и повысить качество работы в будущем;
• это ответственная работа: сотрудник чувствует, что будет приносить пользу;
• она покажет сотрудника с лучшей стороны и поднимет его авторитет в организации – в будущем это пригодится;
• позволит влиять на важные для сотрудника вещи, он будет ощущать собственную значимость;
• помогает коллеге, получая взамен положительные эмоции.
Общее у этих примеров то, что во всех случаях ответственность позволяет добиться определенных результатов и признания со стороны других людей. Герцберг[14] назвал это истинными мотиваторами. Они побуждают нас вкладываться сильнее и помогают достигать большего. Возможно, вы уже знаете, что ответственность и признание за качественную работу оказывает сильное мотивирующее действие, особенно при достаточном количестве ресурсов.
Если сотрудник берет задание, чтобы избежать нежелательных последствий, то речь идет об отрицательных мотиваторах. Например:
• если сотрудник этого не сделает, руководитель может подумать, что он ленивый или не разбирается в работе;
• коллеги перестанут его уважать, будут считать эгоистом или решат, что он не умеет работать в команде;
• сотрудник думает, что обязан согласиться, иначе подведет всю команду, не разделив нагрузку со всеми;
• если сотрудник этого не сделает, у него будет мало работы: в нем не будет необходимости;
• руководитель усомнится в его навыках и умственных способностях, будет думать, что он слабак или бездарь.
Решения такого рода мы принимаем постоянно. Это естественная составляющая работы в команде, когда каждый пытается внести посильный вклад в общее дело. Не все, что мы делаем на работе, обусловлено положительными мотиваторами. Иногда что-то приходится делать просто потому, что иначе никак. Когда вы утверждаете уже 27-й лист учета рабочего времени, то говорить о мотивированности не приходится. Но вы знаете, что, если этого не сделать, будут нежелательные последствия. Отрицательные мотиваторы на работе – это нормально, но до определенного момента.
14
Фредерик Герцберг (1923–2000) – американский психолог, в конце 1950-х годов разработавший двухфакторную теорию мотивации. Согласно этой теории одновременно с определенными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, существует отдельный набор факторов, которые вызывают неудовлетворенность от работы.