"Нам нужно, чтобы вы приняли решение команды", - настаивал Рори.
"Но команда не пришла к единому решению", - сказал Бернхард.
"Что нужно сделать, чтобы достичь консенсуса по поводу решения команды?" спросил Рори, похоже, в отчаянии. Похоже, никто не знал.
Бриоди делала пометки, стараясь за всем наблюдать. Работники GM обычно не обращали на нее внимания, поскольку формально она была одной из них: она работала в подразделении автопроизводителя под названием GM Research и сама жила в Мичигане. Но хотя она и выглядела как инсайдер, она знала, что ее работа заключается в том, чтобы думать и как аутсайдер. И когда она слушала, то заметила два поразительно важных момента, которые сами инженеры, будучи инсайдерами, не могли увидеть. Бои шли не только между "немцами" и "американцами". Почти столько же боев было между различными группами американцев. GM была охвачена трайбализмом. Во-вторых, причина провала совещаний заключалась не только в разнице инженерных взглядов (например, на то, куда проложить кабель), но и в том, что инсайдеры не заметили: еще до обсуждения инженерных вопросов у разных "племен" были разные культурные представления о том, что такое совещание. Они никогда не замечали этих различий и тем более не задумывались о них, поскольку воспринимали "совещания" как нечто само собой разумеющееся. Однако, подобно тому, как конфета Kit Kat в разных странах мира может выглядеть физически одинаково, но нести в себе разные смысловые оттенки, современный ритуал, называемый совещанием в офисе, может казаться универсальным, но это не так. Непонимание этого может привести к катастрофическим последствиям для функционирования или полного отсутствия функционирования институтов.
"То, что я делаю, - это делаю явным то, что было неявным", - объяснил Бриоди журналисту вскоре после завершения проекта Delta Two. «Иногда это заставляет людей чувствовать себя неловко. Но в этом и заключается работа антрополога. Мы помогаем людям яснее увидеть закономерности». Более того, эти закономерности не только объясняли, почему в конце ХХ века у некогда великой компании, такой как GM, все шло наперекосяк, но и почему многочисленные риски преследовали (и преследуют) другие компании, которые пытались (и пытаются) пересечь границы, провести слияния или просто объединить различные профессиональные навыки, необходимые, скажем, для создания самоуправляемого автомобиля.
GM не была первой крупной компанией, которая использовала антропологов для изучения самой себя. Эта честь, пожалуй, принадлежит компании Western Electric, предшественнице телекоммуникационного концерна AT&T, главный завод которой находился в Хоторне, штат Иллинойс. В 1927 году руководство компании пригласило на предприятие исследователей из создаваемой так называемой Школы человеческих отношений при Гарвардском университете, чтобы изучить некоторых из двадцати пяти тысяч рабочих, занимавшихся производством телефонного оборудования и комплектующих. Причина такого приглашения заключалась в том, что руководители компании хотели проанализировать вопрос, который до сих пор остается одним из основных в исследованиях бизнес-школ и управленческом консалтинге: Были ли методы, использовавшиеся в Western Electric, продуктивными с точки зрения обеспечения качественного выполнения работниками своих обязанностей? Этот вопрос вызывал большое беспокойство, поскольку в 1920-е годы, как и сегодня, стремительные технологические изменения и глобализация переворачивали бизнес с ног на голову.
Группа Гарвардского университета, привлеченная к проекту, возглавлялась психиатром Элтоном Майо, но включала антрополога Уильяма Ллойда Уорнера, который ранее изучал общины аборигенов в Австралии, а затем перешел к изучению американских корпоративных систем, предвосхитив переход, осуществленный Беллом в Intel. Исследователи провели два эксперимента. Сначала они подвергли различные группы работников воздействию различных уровней освещенности и наблюдали за тем, влияет ли это на их производительность. Затем они проделали то же самое, изменив график работы и время перерывов на отдых.
Результаты оказались поразительными, но не такими, как все ожидали. Наблюдения показали, что при изменении освещения и графика перерывов на отдых производительность труда работников практически не изменилась. Однако показали значительное улучшение, когда работники думали, что за ними наблюдают, по сравнению с тем, когда они думали, что исследователей нет рядом. Это создало головную боль для исследователей, поскольку показало, что само присутствие исследователей меняет то, что они должны были изучать (это явление получило название "эффект Хоторна"). Для руководителей предприятий это также стало уроком, который в XXI веке так же важен, как и в начале XX века: иногда самый простой способ повысить производительность труда - просто заставить работников думать, что за ними наблюдают.
Затем психиатр Майо провел опросы среди рабочих. Но и этот эксперимент прошел не так, как планировалось. Заполняя анкеты, рабочие неизменно давали только те ответы, которые, по их мнению, хотели услышать исследователи. Тогда Уорнер предложил использовать те инструменты, которые он применял в исследованиях австралийских аборигенов: неструктурированное наблюдение и открытые интервью. По словам другого антрополога Габриэля Сантьяго Хурадо Гонсалеса, элитным ученым было нелегко слушать "без перерыва" то, что хотели сказать рабочие. Высокопоставленные профессора и руководители привыкли говорить, а не наблюдать с "детским удивлением", как описал Мид. Но в течение трех лет компания разрешила исследователям провести двадцать тысяч неструктурированных интервью. Они показали, что руководство Western Electric имело совершенно неверные представления о своих сотрудниках. Менеджеры полагали, что работники лучше всего реагируют на экономические стимулы и что официальная бюрократическая иерархия сотрудников на заводах описывает структуру власти. Однако исследователи обнаружили, что в компании существовала "неформальная структура, созданная на основе существующих социальных отношений между коллегами... отделенная от формальной структуры, установленной организационной схемой и внутренними правилами компании", как отмечает Гонсалес. Более того, экономические стимулы были не единственной мотивацией, влияющей на производительность; вместо этого исследователи обнаружили истории, подобные той, что рассказала восемнадцатилетняя работница, которая сообщила, что дома на нее "оказывали давление, требуя повышения зарплаты на заводе", но она боялась, что "получить повышение означало отделить себя от группы рабочих, среди которых она чувствовала себя счастливой".
Огорченные, руководители компании обратились к гарвардской команде (которая к тому времени сотрудничала с Чикагским университетом) с просьбой изучить, какие стимулы могут повысить производительность труда. И снова исследование не дало ожидаемого ответа. "Рабочие создали слух, согласно которому самые эффективные люди были "слугами" руководства, которые увеличивали среднюю выработку по группе, чтобы получить индивидуальные преимущества. Поэтому никто из рабочих не хотел выделяться, - отмечает Гонсалес. Руководители не знали, что на самом деле происходит с персоналом, и даже того, чего они не знали.
Когда наступила Великая депрессия, исследовательский проект в Western Electric прекратился. После Второй мировой войны концепция использования социальных наук - или тех методов наблюдения, которые применяли антропологи, - вышла из употребления. Послевоенная Америка была ослеплена инженерными и естественными науками; будущих руководителей учили системам научного управления, корпоративной эффективности и эффективного планирования. Разговоры о трайбализме казались старомодными, когда промышленные технологии казались такими захватывающими. Амбициозным американским руководителям не было смысла задумываться о культурных различиях, поскольку западные союзники одержали победу в войне, а американские компании набирали силу.
Однако с наступлением двадцатого века настроение стало меняться. Оказавшись в стороне от всеобщего внимания, General Motors приступила к эксперименту. В начале века этот автогигант был одной из самых мощных и успешных компаний Америки, если не мира. Действительно, в 1950-е годы компания была настолько доминирующей, что почти половина всех американских автомобилей, покупаемых потребителями, поступала с заводов GM в Мичигане, а Чарли Уилсон, тогдашний президент GM, заявлял: "Что хорошо для General Motors, то хорошо для Америки". Однако к 1980-м годам ореол GM стал быстро рассеиваться. Начиная с 1960-х годов на рынок выходят немецкие и японские автомобили, сначала в виде импорта, а затем путем строительства заводов в Америке. "Иностранцы" быстро завоевывали рынок. Нарастало недовольство промышленников: в 1970 г. Объединенные рабочие автопрома устроили забастовку в GM, которая продолжалась 67 дней и стоила компании 1 млрд. долл. прибыли. Возникли сомнения в системе управления американцев. В первой половине века GM и Ford добились ошеломляющего успеха, используя систему массового производства, которая предполагала, что наиболее эффективный способ обращения с рабочими - это обращение с ними как с винтиками в станке, когда каждый человек выполняет одну - и только одну - работу в четкой иерархии. Однако новые японские конкуренты использовали другую систему (иногда называемую "производственной системой Тойоты", или TPS), в которой рабочим предлагалось сотрудничать в небольших командах и брать на себя ответственность за весь процесс производства автомобиля в более гибком режиме, а не рассматривать каждого работника как заранее определенный винтик. Поначалу американцы с презрением отнеслись к такой схеме. Но к 1980-м годам презрение переросло в самоанализ.