Сами рабочие не могли с легкостью описать определяющие черты своей культуры, поскольку каждый из них считал свой способ работы "естественным". Но Бриоди все время пыталась сравнить их, чтобы увидеть различия, и, как любой антрополог, она обнаружила, что рассмотрение ритуалов и символов помогает прояснить закономерности и сравнения. В Таджикистане я занимался свадебными ритуалами, а Бриоди сосредоточилась на корпоративных совещаниях. Обычно офисные работники никогда не задумываются над значением этого слова. Но когда Бриоди изучила стенограммы катастрофических совещаний, которые она наблюдала во время переговоров по Delta Two, она поняла, что у каждой из трех групп были свои представления о том, каким должно быть "совещание". Команда Opel из Рюссельсхайма полагала, что эти ритуалы должны быть короткими, с четко определенной повесткой дня. Поскольку большая часть повседневной работы выполняется вне совещаний, предполагалось, что единственной функцией таких собраний является принятие конкретного решения, а фраза "я провожу совещание" не приравнивалась к "я выполняю работу". Более того, группа из Рюссельсхайма полагала, что если на собрании принимаются решения, то это должен делать лидер; по крайней мере, в их представлении, существовала иерархическая структура власти.
Однако инженеры из так называемой Small Car Group, базирующейся в Детройте, считали, что "провести совещание" равносильно "выполнить работу". Они ожидали, что большую часть рабочего времени будут проводить на совещаниях. Это объясняется тем, что детройтская группа исходила из другого предположения, отличавшегося от предположения группы из Рюссельсхайма: совещания - это подходящее место для обмена идеями. Так, детройтская группа исходила из того, что повестка дня совещания не должна быть заранее определенной, а должна меняться по мере обмена информацией. В то время как в Рюссельсхайме действовала иерархическая система, основанная на принципе лидерства, детройтская группа считала, что решения должны приниматься "большинством голосов", т.е. большинство людей должно их поддерживать.
У группы из Теннесси была еще одна ментальная и культурная особенность. Как и команда из Рюссельсхайма, инженеры из Теннесси ожидали, что совещания будут короткими, поскольку они также считали, что большая часть работы должна выполняться в другом месте; но, в отличие от Рюссельсхайма, группа из Теннесси считала, что смысл совещания заключается в выработке консенсуса, а не в принятии решений, и не любила заранее составленные повестки дня. Более того, им была неприятна сама мысль о том, что решение может приниматься в иерархическом порядке руководителем. Вместо этого на заводе в Спринг-Хилле было введено официальное правило, согласно которому решение может быть принято только в том случае, если все согласны с тем, что идея верна не менее чем на 70%. Иными словами, "американцы" не были единой группой.
Позже Бриоди изучила ритуалы встреч трех других филиалов GM - GM do Brasil (бразильское подразделение автопроизводителя), GM Truck Group (подразделение в Понтиаке, штат Мичиган) и Isuzu (подразделение в Фудзисаве, Япония, заключившее с GM соглашение о создании совместного предприятия). Там она увидела еще больше вариантов развития этих тем. Группа грузовых автомобилей GM в Понтиаке использовала схему "расширения индивидуальных возможностей" для выполнения работы. В GM do Brasil использовалось "сотрудничество", а в Isuzu - единый "голос авторитета". Ключевым культурным идеалом в Isuzu была "гармония", в GM do Brasil - "взаимозависимость", а в GM Truck Group – «индивидуализм». Ни одна из этих культурных моделей не была обязательно "правильной" или "неправильной". Но они были разными, и эти различия, как правило, оставались незамеченными, поскольку концепция совещания была настолько привычной. Или, говоря иначе, большинство инженеров и руководителей GM так и не узнали, что иногда самый простой способ улучшить работу - это сделать шаг назад и спросить: "Что произойдет, если я посмотрю на эту организацию глазами самого низкого сотрудника, а не с высот кабинета министров? Как используется пространство для укрепления социальных и ментальных различий? Иными словами, что мог бы увидеть антрополог? Если бы ему разрешили войти и руководители прислушались.
В 1999 году Бриоди представила результаты своего исследования команде Delta Two. К тому времени стало ясно, что проект находится в затруднительном положении. Действительно, вскоре после этого высшее руководство GM пришло к выводу, что невозможно заставить три разные команды совместно производить небольшой автомобиль с общей системой под сиденьями, и прекратило проект. Некоторые инженеры обвинили в этом науку. Но Бриоди попыталась изложить различные предположения о совещаниях. Поначалу ее сообщения вызвали у всех шок. Затем это стало почти облегчением.
"Старший инженер опустился в кресло, подпер голову руками и сказал: "Наконец-то я понял!"". вспоминал позже Бриоди. "Он продолжал говорить: "Я просто не понимал этого раньше, но теперь понимаю". Это был настоящий момент". Культура имела значение.
Глава 6. Странные западники
"Странно не быть странным".
-Джон Леннон
Весной 2015 года Мэг Кинни, руководитель консалтинговой компании под названием Bad Babysitters, получила срочное сообщение от digital-стратега из Лос-Анджелеса: "Клиенту нужна ваша помощь".
Нуждающейся в помощи организацией была компания Primrose Schools, расположенная в штате Джорджия. На бумаге этот бизнес выглядел очень успешным. Компания была основана в 1983 г. для ухода за детьми в возрасте от шести недель до пяти лет и настолько эффективно построила свою деятельность по всей Америке, что уже близка к тому, чтобы стать компанией с миллиардным оборотом, 400 различными детскими садами и 11 500 сотрудниками. Руководители компании добились этого, используя данные и образовательный опыт. Они предложили собственную программу "Сбалансированное обучение", основанную на исследованиях в области развития в сочетании с передовым опытом известных философов раннего обучения. Они также опирались на экономические модели для прогнозирования будущего спроса и предложения и использовали Большие Данные для моделирования тенденций и перспективных профилей аудитории в манере, обычно ассоциирующейся с Силиконовой долиной. "Если мама наверху изучает рейтинги и обзоры дошкольных учреждений на своем iPad, а папа внизу проверяет футбольные результаты на своем телефоне при включенном телевизоре, Primrose знает об этом и предложит им обоим уникальные версии некоторого информационного контента", - отметил Кинни в своем отчете. Это был не детский сад ваших родителей - или бабушек и дедушек.
Но у руководителей Primrose возникла проблема: KPI (ключевые показатели эффективности) были странными. Главная проблема заключалась в низком уровне конверсии. Родители просматривали сайт, взаимодействовали с контентом и посещали социальные сети. Но в тот момент, когда наступает момент истины - посещение школы, - родители не зачисляются в школу в соответствии с прогнозами. Это вызывало недоумение. Уровень узнаваемости бренда казался достаточным. Запросы потребителей росли. Предложение не изменилось, как не изменились и прогнозные модели. Но что-то пошло не так. И хотя информация Big Data, собранная в ходе цифрового путешествия родителей, описывала их поведение, она не объясняла его причин.