Меморандум был отправлен, и Гейтс с Райксом стали ждать. Шли дни, но ответ все не приходил. "Поскольку Джон [Скалли] продолжал хранить молчание, Билл сам позвонил ему. Скалли спросил: "Как все это реализуется на практике? Мы должны будем продавать системные платы OEM-компаниям?" В Apple просто не понимали, о чем идет речь",— говорит Райкс. Из-за отсутствия интереса со стороны Apple к их предложению Гейтс и Райкс не стали разрабатывать детали реализации плана лицензирования компьютеров Макинтош. Однако, по всей вероятности, этот план соответствовал бы модели, традиционно используемой самой Microsoft, когда лицензии на программное обеспечение предоставлялись фирмам — производителям компьютеров за отчисления с каждого выпущенного компьютера.
Впрочем, Apple и не стремилась начать реализовать подобный план. Она всегда была неким подобием религиозной секты, и священная вера в Макинтош превратила вопрос о лицензировании в крайне противоречивую проблему, едва не поставившую компанию на грань раскола. Жан-Луи Гассе и его инженеры справедливо рассматривали Макинтош как революционный прорыв в компьютерных технологиях, как разработку, способную — подобно созданной Возняком машине Apple II или персональному компьютеру IBM — положить начало новой эпохе. Гассе и думать не мог о том, чтобы отдать свое ненаглядное детище на растерзание пестрой своре производителей подделок. Макинтош был главным бриллиантом в короне Apple, и Гассе готов был грудью встать на его защиту. Он чувствовал себя защитником осажденной крепости. Хранителем огня. Неважно, что Гассе разъезжал по городу в "Мерседесе" с номерным знаком OPEN МАС (открытый Макинтош). Этим он хотел лишь подчеркнуть свое стремление открыть возможность установки в Макинтоше жестких дисков, печатных плат расширения и других полезных дополнений, исключенных из первого Макинтоша по настоянию Джобса. На самом деле на автомобильных номерах Гассе следовало бы написать не OPEN МАС, а CLOSED МАС (закрытый Макинтош), поскольку именно такой архитектура Макинтош виделась Гассе при обсуждении вопроса о ее лицензировании производителям клонов.
"Apple была просто одержима идеей быть не похожей ни на кого. Ее настроения граничили с самолюбованием. Мы считали себя верхом элегантности. Жан-Луи называл компанию "очаровательным бизнесом, которым мы занимаемся",— вспоминает Кевин Салливен, появление которого в 1987 году на посту главы отдела кадров Apple ознаменовало начало новой эпохи в управлении компанией.
Дискуссии вокруг проблемы лицензирования разгорелись уже на самых ранних этапах ее обсуждения, вскоре после получения меморандума Гейтса в 1985 году. На проводимом Скалли совещании руководства компании молодой человек по имени Дан Эйлерс, пришедший в Apple после защиты в находящемся неподалеку Станфордском университете диссертации по экономике и проработавший в компании всего три года, намеревался изложить свой план лицензирования Макинтошей. Конечно, тридцатилетний Эйлерс, занимавший тогда должность директора компании по связям с инвесторами, действительно был еще слишком молод и неопытен, но он прагматически относился к бизнесу Apple и не разделял почти религиозного трепета инженеров компании. Эйлерс знал, что финансовое положение Apple оставляет желать лучшего и относился к лицензированию просто как к одному из возможных способов улучшить ситуацию. Скалли пригласил Эйлерса, чтобы представить его план на обсуждение руководства компании.
Однако Эйлерс не предполагал, что на совещании ему придется столкнуться лоб в лоб с циркулярной пилой — только с этим инструментом можно было сравнить остроту напора разъяренного Гассе и резкость его нападок.
Хотя Эйлерса по его выступлению можно было принять за экстремиста и радикала, на самом деле он был тонким и деликатным человеком с мягким, приятным голосом, обожавшим полеты на частных самолетах и долгие прогулки по лесу. Перед выступлением Эйлерс чувствовал вполне понятное волнение. Несмотря на солидое название своей должности, в действительности
Эйлерс в организационной структуре Apple был не более чем пешкой. И вот ему предстояло впервые выступить перед самыми влиятельными людьми в компании, входящими в узкий круг приближенных к Скалли лиц. Кроме Гассе, Кемпбелла, Шпиндлера и Коулмен, за столом рядом со Скалли сидели также глава отдела кадров Джей Эллиотт, главный консультант компании Ал Эйзенш-тат и главный бухгалтер Apple Дейв Беррем. Прошло лишь несколько недель с момента смещения Джобса с поста управляющего Apple; компания по-прежнему находилась в глубоком кризисе, и ее руководство ежедневно собиралось у Скалли в 7.30 утра, чтобы проконтролировать имеющиеся финансовые ресурсы и запасы комплектующих.