"Представ перед слушателями, Скалли сказал: "Вы открыто говорили о своих проблемах с одним из ведущих руководителей компании. Я должен сказать, что Аллан — один из лучших менеджеров, с которыми мне когда-либо приходилось работать",— рассказывает Диксон. Скалли решил выступить в защиту Лорена даже на страницах журнала "Fortune", написав в вышедшей 8 мая 1989 года статье: "Я знаю, что многие до смерти боятся Лорена, и меня это волнует. Но с самого начала было ясно, что жесткому парню с Восточного побережья, требующему от подчиненных четкого следования корпоративной политике трудно будет стать популярным среди них"
Впрочем, позже Скалли в разговорах с друзьями признает, что одной из его главных ошибок как профессионального управленца было доверие, которое он оказывал людям, этого не заслуживающим. Через несколько лет Скалли с горечью признает, что приглашение Лорена на работу в Apple было его катастрофическим промахом и это с самого начала понимали почти все, но только не сам Скалли. "Я всегда думал, что люди стремятся работать ради общего дела. Это было так наивно",— говорит Скалли.
Но Лорен оказался далеко не единственным источником проблем Apple. К концу 1988 года, после того как у Йокама были подрезаны крылья, Жан-Луи Гассе фактически сравнялся по могуществу со Скалли, объединив под своим началом влиятельнейший инженерный сектор компании. Мы уже не раз говорили о том, каким героем выглядел Гассе в глазах своих инженеров, по сути, разрешая им самим определять, чем заниматься. В свою очередь, инженеры Apple были готовы следовать за Гассе хоть на край света. К Скалли же они, наоборот, относились с таким презрением и пренебрежением, что, по словам Салливена, на протяжении большей части 80-х годов "Скалли был просто закрыт вход в инженерное сообщество Apple".
В результате Гассе мог позволить себе разговаривать повелительным тоном с другими членами руководства Apple и легко шел на открытую конфронтацию, почти наслаждаясь возможностью вступить в словесную баталию с каждым, кто пытался встать ему поперек дороги. Скалли настолько боялся вступать в противостояние с Гассе, что при малейшей угрозе конфликта с ним практически всегда шел на уступки. "В Apple обычно существовали две точки зрения на стратегию развития компании: какой эту стратегию хотел видеть Джон и какой ее хотел видеть Жан-Луи",— вспоминает Салливен.
Разгромив планы лицензирования, Гассе был близок к победе и еще в одном сражении, исход которого имел почти столь же принципиальное значение для будущего компании. В 1988 году Apple наконец-то смогла совершить несколько значительных прорывов на корпоративный рынок, начав теснить там могущественную IBM, которая в том году выпустила новую усовершенствованную cерию персональных компьютеров под общим названием Personal System/2(PS/2), призванную стереть Apple и других конкурентов по рынку с лица земли. Однако компьютеры PS/2, прозванные Peanut (орешек), оказались слишком сложными в работе и непонятными для простого пользователя, что заметно отразилось на рыночных позициях IBM. Проявив присущее ему благородство, Скалли удержался от соблазна предпринять контратаку на раненого врага. "Джон сказал нам: "Не злорадствуйте. Это могло произойти и с нами",—вспоминает руководитель пресс-службы Apple Барбара Краузе.
Но неожиданные трудности IBM все же давали Apple редкий шанс расширить свою долю рынка. Для этого было достаточно лишь снизить цены на ужевыпускавшиеся модели Макинтошей, стоившие от 5 тыс. дол. и выше, что в среднем на треть превышало стоимость IBM-совместимых машин. Корпорации с готовностью выкладывали дополнительные деньги за Макинтош, значительно превосходивший другие компьютеры по графическим возможностям и одновременно бывший намного проще в использовании. Макинтоши превратились в незаменимое средство для макетирования и графического оформления печатных страниц, а также для инженерно-конструкторских работ.