Руководители Apple, в частности Кемпбелл, возглавивший новую дочернюю фирму Claris, подталкивали Скалли начать борьбу за расширение рыночной доли Apple. Деби Коулмен перед своим уходом в начавшийся 1 февраля 1989 года пятимесячный отпуск для борьбы с лишним весом (по возвращении из которого она попросила перевести ее на менее напряженную работу, но вскоре вообще покинула Apple) успела даже добиться изготовления нескольких прототипов компьютера, который она.называла "Макинтош для секретаря",— простого и дешевого варианта Макинтоша, предназначенного для помощников руководителей и других сотрудников, использующих компьютер прежде всего для подготовки текстов, несложного бухгалтерского учета и работы с архивными файлами. На взгляд Кемпбелла и Коулмен, Apple ни в коем случае не следовало упускать удобного момента. По свидетельству менеджеров Apple, принимавших участие в обсуждении этого предложения, Скалли также поддерживал идею снижения цен для расширения доли рынка. Конечно, снижение цен неминуемо привело бы к сокращению прибыльности компании, но неужели это не стало бы достойной платой за возможность захватить часть территории главного конкурента Apple? Работая на PepsiCo, Скалли без колебаний пошел бы на подобный шаг.
Но Гассе не соглашался с доводами его оппонентов. Вернувшись к своим аргументам времен дебатов о лицензировании, Гассе продолжал настаивать на том, что Макинтош настолько технически совершеннее любых других ПК, что ему и не требуется иметь значительную долю рынка. Макинтоши всегда найдут спрос даже по более высокой цене, что обеспечит Apple прочные и выгодные позиции на рынке. Гассе сравнивал свою стратегию с рыночной политикой японского автомобильного концерна Honda, на протяжении 80-х годов имевшего возможность устанавливать на свои машины более высокие цены, чем у конкурентов по американскому рынку, поскольку машины этой фирмы превосходили по качеству продукцию американских компаний. В итоге Honda завоевала хотя и не доминирующие, но стабильные и весьма прибыльные позиции на американском автомобильном рынке.
Гассе так и не дал "Макинтошу для секретаря" подняться в небо, хотя это детище Коулмен имело все шансы достичь впечатляющих высот. Одновременно Гассе убедил Скалли попытаться вывести прибыльность Apple на новый уровень. Гассе не удовлетворяла 51%-ная прибыльность, показанная Apple по итогам 1988 года, хотя по этому показателю компания почти на треть опережала Compaq и других конкурентов. "Девизом дня стал лозунг: "Пятьдесят пять процентов или смерть", — рассказывает бывший менеджер Apple, вспоминая о крестовом походе Гассе за прибыльность в 55%. Стратегия Гассе получила название "удара в правый верхний угол", что на жаргоне службы маркетинга Apple означало позиционирование дорогостоящих компьютеров Apple в правой части диаграммы "Цена/производительность" на заметном отдалении от занимающих левый угол диаграммы дешевых и более медленных ПК, выпускаемых конкурентами Apple.
Гассе удалось переманить в свой лагерь Аллана Лорена, возомнившего себя не кем иным, как новой восходящей звездой компании. Хотя со временем Гассе и Лорен станут все меньше нравиться друг другу, между ними установится своеобразное перемирие. Лорен оказался даже более последовательным в развитии идеи повышения прибыльности, чем Гассе, предложив просто поднять цены на компьютеры Apple и тем самым проигнорировав один из важнейших законов компьютерной промышленности: никогда, ни при каких обстоятельствах не повышать цены. Откуда взялся этот закон? Новые компьютеры всегда основаны на новейших технологических достижениях, которые появляются примерно каждые шесть месяцев. Поэтому выпуск новых моделей автоматически означает
заметное снижение цен на предыдущие, и этот цикл повторяется до бесконечности. Нечто похожее происходит и в автомобильной промышленности: когда новинки только появляются на рынке, они стоят больших денег, но после выпуска моделей следующего поколения быстро дешевеют.
Однако Лорен нашел удобный случай оправдать свою бредовую идею. Чуть раньше, в том же самом 1988 году, на Apple стали с тревогой ожидать грядущего повышения цен на микросхемы динамической памяти с произвольной выборкой (dynamic random access memory, DRAM), вызванного их глобальной нехваткой в масштабах всей компьютерной промышленности. Поскольку круг поставщиков DRAM и других важнейших комплектующих для компьютеров Apple был весьма ограничен по сравнению с миром IBM-совместимых ПК, компании пришлось заранее создать большие запасы микросхем памяти, чтобы избежать их нехватки в конце осени — начале зимы, когда наступает пиковый сезон рождественских продаж. Но цены на память взлетели настолько высоко, что Лорен не захотел полностью относить все неизбежные издержки в счет убытков Apple. Вдобавок перед компанией встала и еще одна проблема: к 1988 году расходы на исследования и новые разработки возросли до рекордных 273 млн. дол. в год, на 42% превысив аналогичный показатель предыдущего года. Кроме того, общие и управленческие расходы также увеличились на 23% по сравнению с предшествующим годом. Что может быть проще, подумал Лорен, давайте переложим издержки на плечи потребителей, тех самых потребителей, которым Лорен обещал всячески угождать, словно в универмаге "Харродc". Узнав о предложении Лорена, Гассе радостно хлопнул в ладоши и полностью поддержал его.