Дальнейшая работа с моделью компетенций привела к иному подходу в формировании профилей должностей – был описан определенный уровень развития всех компетенций в качестве стандарта деятельности, и он стал единым требованием к должностям, охваченных моделью компетенций.
2.2. Предпосылки организации и проведение Assessment Center
Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.
Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.
Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей (включавшая в себя основные управленческие компетенции) позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.
Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:
● принятие решения о проведении Assessment Center;
● административная подготовка проведения;
● подготовка методических материалов Assessment Center;
● организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;
● непосредственно проведение;
● подготовка индивидуальных отчетов по результатам;
● представление участникам Assessment Center обратной связи;
● принятие решений по результатам Assessment Center.
Принятие решения о проведение Assessment Center
Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.
Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала. Наработанный к тому времени опыт в HR-подразделении компании, наличие готовой и внедренной модели компетенций позволяли таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).
Административная поддержка проведения Assessment Center
Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (было необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребовала серьезной административной поддержки.
Для лучшей организации процесса был подготовлен пакет организационно – распорядительных документов:
● служебная записка на имя директора по персоналу по организации процесса Assessment Center, куда вошли описание методологии процесса, смета прямых затрат, описание необходимых аудиторий на базе учебного центра, командирование участников кадрового резерва в учебный центр на день проведения ЦО;
● распоряжение за подписью директора по персоналу об участии работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения присутствия всех участников кадрового резерва (в результате из 25 резервистов в ЦО только трое не приняли участие по объективным причинам).
Подготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений)