Лайнер должен долететь
Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру, типа security (причем не обязательно в физическом смысле).
Знаете, как в самолетах — там работа любого датчика, любого элемента управления не то что дублируется, а подстраховывается и по три, и по пять раз. То есть отказал датчик — включилась аварийная система и обеспечила работу второго такого же. Вышли из строя оба прибора? Включается третий! Благодаря этому самолет долетит до места назначения и благополучно приземлится.
Так же должна работать ваша security, чтобы, несмотря ни на что, в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами.
Еще одна важная тонкость: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем, возникающих в вашей компании. В Багдаде все спокойно!
Что же касается взлета вашего «лайнера», то есть порядок выстраивания внешних и внутренних систем, то если вы начинаете бизнес одни, обычно сначала налаживаются продажи, затем логистика, затем финансы.
После всего этого — очередь внутренних процессов.
Две ветви, или Учите ноты
Дерево каждого бизнеса делится на два больших ответвления, от которых в свою очередь отделяются более мелкие — и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое — это системы или процессы. Второе — проекты.
Как мы понимаем, что такое процесс? Если выражаться просто, то процесс — это то, что повторяется, то есть стабильное, периодическое действие.
Проект же носит разовый, уникальный характер. У него есть цель, начало и конец — и львиная доля его воплощается другими людьми.
Важно помнить, что НА КАЖДЫЙ ПРОЕКТ ОТВОДИТСЯ ОГРАНИЧЕННОЕ КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ.
К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге у них бизнес очень плохо работает. А нужно всего-то уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов.
Взять, например, такую известную компанию, как Microsoft. У них на сегодняшний день около 10 % всех человек, то есть больше пяти тысяч сотрудников являются проджект-менеджерами.
А в 80-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся — с бизнес-частью. Все потому, что три отдела очень плохо между собой ладили.
До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что еще усугубляет внутренние помехи для развития.
Как же поступили в Microsoft? На мой взгляд, был совершен очень умный шаг: они ввели новую позицию — продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник — один — стал ответственным за конкретный продукт, как с технической стороны, со стороны продвижения на рынок, так и со стороны продаж.
То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. И на мой взгляд, не будь в компании в нужное время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю.
Причина всех проблем в бизнесе — то, что люди пытаются управлять проектами, не умея этого делать. Поэтому я всем рекомендую пройти хотя бы краткий курс проектного менеджмента, управления ресурсами, чарт, гант-чарты, и т. д. Это семь нот, без которых не напишешь симфоний бизнеса.
Снежный ком
Мы уже говорили с вами в контексте оптимизации бизнеса о разной продуктивности времени.
Так вот мегапродуктивное время делится на две категории.
Первая — это когда вы создаете системы и в их рамки помещаете все процессы, то есть время тратится на процессный менеджмент.
Вторая — когда на проектный менеджмент. Что же может случиться с проектами?
Коснемся деталей. Почему часто бизнес идет вкривь и вкось?
Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы параллельно пытаетесь поднять и вывести в рынок. Для многих, кстати, таких одновременно может быть не три, а все тридцать. Но остановимся на этой богоугодной цифре.
Далее, каждый из этих проектов занимает три недели.
Если рисовать блок-схему, то проект А занимает три недели, потом проект B столько же, а потом проект C. И обычно получается, что если так, по порядку, их делать, то через три недели проект А будет запущен и вы с него начнете получать деньги; через шесть недель запустится проект B и принесет прибыль; а через девять — вы уже получаете деньги со всех трех проектов.
Так вот, к сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все совершенно иначе. Они начинают, сломя голову, пытаться броситься во все проекты одновременно, не расставив приоритетов. В итоге все равно начинают переключаться с одного на другое и при каждом таком переключении теряют кучу времени, а заодно — инерцию.