Крис Брэйди
Существует обширное количество литературы, посвященной концепции того, что в этой книге мы будем именовать дугой лидерства. Возьмем ли мы работу середины 2000-х за авторством Кена Бланчарда или книгу Джорджа Д. Парсонса и Ричарда Т. Паскаля «Синдром покоренной вершины»[5], или даже семинары, проходящие в Уортонской школе бизнеса – повсюду мы встретим широко распространенное утверждение о том, что карьеры даже самых величайших из лидеров зачастую развиваются в схожем ключе.
В настоящее время генеральные директора компаний, чьи акции попадают в биржевой индекс FTSE 100[6], в среднем занимают свою должность порядка 5,18 года; менеджеры клубов английской премьер-лиги же в среднем проводят у руля клубов всего 2,36 года (если не учитывать Арсена Венгера, то средняя цифра упадет до 1,7 года). В итальянской Серии А – 1,31 года; в испанской Ла Лиге – 1,34 года. В других видах спорта едва ли больше менеджеров-долгожителей. В США менеджер команды NFL (Национальной футбольной лиги) в среднем занимает свою должность на протяжении 3,4 сезона; новый менеджер клуба NBA (Национальной баскетбольной ассоциации) может рассчитывать на 2,4 сезона у руля.
Конец менеджера может быть внезапен и жесток. В сезоне 2014/15 в профессиональных футбольных лигах Англии в общей сложности произошло 47 увольнений менеджеров, 17 из них были менеджерами-дебютантами, многим из которых теперь будет очень трудно найти новую возможность потренировать клуб.[7] Более того, больше 150 тренеров, работавших с ними, потеряли свою работу вследствие нестабильности, вызванной увольнением менеджера и стремлением клуба собрать новый тренерский штаб. Если не брать в расчет представителей узкого круга элитных менеджеров, то быстро выяснится, что утверждение о том, что в футбольном менеджменте все задействованные лица – участники бесконечной карусели, переходящие с одной работы на другую, имеет к действительности весьма отдаленное отношение; в большинстве случаев семьи этих менеджеров внезапно утрачивают главный источник дохода. Этот бизнес явно не для слабонервных.
Параллели с бизнесом тут вполне очевидны. Каждую неделю работу спортивного менеджера подвергают такому же скрупулезному анализу, под какой попадает генеральный директор компании каждый раз, сдавая квартальную отчетность. Как-то один председатель совета директоров одного из клубов премьер-лиги заявил: «Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес». В спорте все ужимается до масштабов одного конкретного сезона, тогда как жизненный цикл компании в бизнесе – по результатам которого можно проводить оценку ее деятельности – составляет примерно 10 кварталов, или 30 месяцев.
Каждую неделю 40 тысяч акционеров приходят на стадион, чтобы рассказать мне, что они думают о том, как я веду бизнес.
Кажется, что и в бизнесе, и в спорте существует неумолимая дуга, по которой неизбежно следует лидер успешной организации, и мы сейчас не берем в расчет такие выпадающие из общего ряда исключения, как сэр Алекс Фергюсон, Билл Беличик из «Нью-Ингленд Пэтриотс» или Грегг Попович из «Сан-Антонио Сперс».
Неужели эта дуга, по которой проходит лидер, настолько неотвратима и неизбежна? Или существует возможность прощупать какие-то ключевые моменты, дающие подсказку, моменты, в которые лидеры сами могут изменить ход событий, либо за счет ухода по собственной воле, либо за счет изменения динамики окружающей среды, оставаясь при этом на должности? Карьера Карло Анчелотти и его успехи в четырех топовых европейских лигах свидетельствуют о том, что оба варианта возможны, но требуют от лидера раннего понимания того, как обычно выглядит типичная карьерная траектория лидера, а также способности маневрировать, обходя препятствия и ловушки, подстерегающие на каждой выбранной траектории. Теперь слово Карло.
1. Опыт
Если вам не повезло уродиться таким штучным уникумом, как сэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед», то в большинстве случаев, избрав карьеру лидера, вы будете двигаться по примерно одному и тому же пути, схожему для всех сфер деятельности. Мой период работы в «Реале» четко это демонстрирует, а кроме того, в нем прослеживаются схожие черты с периодами работы во всех прочих моих клубах.
Сначала идет период ухаживаний, когда клуб выходит на тебя и начинает предпринимать попытки приобрести твои услуги. Потом настает медовый месяц, когда все – игроки, члены тренерского штаба, болельщики – дают тебе время на то, чтобы освоиться, но, к великому сожалению, он, как и все в этой жизни, длится недолго. Затем приходит период успеха и стабильности, если тебе удалось его достичь – для топ-клуба успех равнозначен выигрышу трофеев, но в клубах помельче успех измеряется другими показателями. Со временем ты достигаешь плато стабильности, и тогда начинают появляться проблемы: отношения дают трещины. Если посмотреть на «Реал Мадрид», то в моем случае они начались, когда были выполнены главные задачи. И наконец, наступает время разрыва – неизбежный момент, когда обе стороны решают идти разными дорогами. Этот процесс, этот подъем и падение можно назвать дугой лидерства.
5
George D. Parsons and Richard T. Pascale, «Crisis at the Summit», Harvard Business Review, March 2007.
6
Ведущий индекс Британской фондовой биржи (лондонский биржевой индекс). Индекс основывается на курсах акций 100 компаний с наибольшей капитализацией, включенных в список Лондонской фондовой биржи (LSE) (Википедия). –