Придя в Нацбанк, наша команда столкнулась с тем, что нормативная база работы регулятора была очень неоднородной. Одну и ту же сферу иногда регулировали десятки постановлений, и нужно было потратить много времени на их изучение. Такой, например, была ситуация с процентной политикой Нацбанка или активно-пассивными операциями. Мы решили переработать нормативную базу, и в итоге вместо десятков постановлений создавалось одно системное.
Нацбанк нуждался в административной реформе. Чтобы она состоялась, нужно было оценить все проблемы внутри структуры. В начале 2004 года появилась идея составить карты факторов риска, в которых будут отмечены уязвимые места внутри самого НБУ — начиная с ввоза валюты и заканчивая печатью банкнот или ведением бухгалтерского учета. После анализа заполненных карт принимались внутренние постановления, в которых прописывались решения выявленных проблем.
Чтобы контролировать риски в текущем режиме, в марте 2003 года в структуре НБУ был создан единый центр ответственности за проводимые операции — Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) Нацбанка. Его основной задачей стало принятие единых решений по вопросам, которые входили в компетенцию разных структурных подразделений.
Например, до создания КУАПа рефинансированием занимался департамент монетарной политики, валютными резервами управлял департамент валютного регулирования, а между собой эти виды деятельности никак не коррелировались. В любом банке для этих целей существует казначейство, которое решает, где достать недостающие ресурсы и куда на время деть излишние. Мы решили создать внутри НБУ аналогичное подразделение.
Чтобы не возникало внутренних конфликтов, в комитет вошли директора всех департаментов, проводящих активные и пассивные операции. Возглавлял комитет я, секретарем была Лидия Воронова. Раз в две недели мы собирались и очень живо обсуждали вопросы, касавшиеся движения финансовых потоков регулятора и особо сложных проблем в работе. Все результаты заседаний оформлялись постановлениями правления НБУ с грифом «банковская тайна».
Аналогичный порядок общения позже мы внедрили в работе с территориальными отделениями Нацбанка. Раз в месяц правление проводило селекторное совещание, на котором тоже практиковалось живое общение по важным вопросам. Руководители региональных управлений могли высказать свою позицию и даже поспорить. Конечно, было много скептиков, которые регулярно спрашивали: «Это что, производство? Нужно выполнять план?».
Однако практика показала, что центральный аппарат через общение с регионами мог получить четкое представление о тенденциях или отдельных случаях, которые происходили в банковской сфере, и принимать оперативные решения. А регионы узнавали, что творится в других областях и использовали это в своей работе.
В апреле 2003 года к КУАПу мы добавили еще и регулярные совещания по пятницам. На них присутствовали все руководители подразделений, которые подчинялись мне как первому зампреду НБУ Во время этих встреч мы обсуждали все текущие вопросы и делали прогнозы поведения денежно-кредитного рынка на следующую неделю. Коллегиальность позволяла принимать оптимальные решения в каждом конкретном случае. В последнюю пятницу месяца совещания проводились в расширенном формате — на них приглашались также руководители среднего звена в центральном аппарате Национального банка. Аналогичные встречи со временем начали проводить и остальные зампреды НБУ.
В Законе «О Национальном банке» новое правление нашло пункт о том, что регулятор несет ответственность за работу банковской системы в особый период. Однако оказалось, что у нас не было ни одного документа, который можно было бы взять за основу во время войны или всеобщей мобилизации. Мы решили устранить этот недостаток. Была создана рабочая группа, в которую вошли представители всех департаментов НБУ Возглавили проект двое — Лидия Воронова и Игорь Черник.
Группа занялась разработкой постановлений о функционировании банков в особый период. Помню, никто не воспринимал затею всерьез, все понимали, что войны не будет. Однако это не мешало моделировать кризисные ситуации и придумывать пути выхода из них. В конце концов, вполне могла произойти техногенная катастрофа, подобная взрыву на Чернобыльской АЭС.
В итоге на протяжении 2003 года появились на свет тридцать три постановления, которые утверждали соответствующие положения и правила. Они касались проведения платежей, составления отчетности, хранения документов, организации работы с наличными, формирования материально-технических резервов и прочих видов деятельности, которые могли пригодиться в период войны или мобилизации.