Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о вашей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: существуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей маркой? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинствах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего товара потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?
Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами позже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большему количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать. В результате продажи резко поднялись.
НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВОИВШИЕ ЭТИ УРОКИ
Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пошло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.
• Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с боулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греблей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект приложения своих усилий.
• Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роялей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высококачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, чтобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиатуры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, вытеснили «Baldwin» с рынка.
• Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким образом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клиентов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных компаниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркетинговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.
• Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка бананов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кроме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».
• Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike», «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подняться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря которой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переиграть «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило средств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.
• Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок пришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календарями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой причины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они слишком медлительны.
• Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. Они ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предприятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вложить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупать их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных пакетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уоррен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, почти убила их.
Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со своим давним конкурентом — фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми столкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» оперировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели одного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 процентов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории товаров.
Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих компаний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Девизом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно понять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь этой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабильностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самый крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке.
У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же способом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут воспользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торговцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно исследовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмотреть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как компанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, удобства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гарантировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро смогут вновь встать на ноги.