В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, когда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известна благодаря своему символу — собачке, другая — благодаря своему номеру: глава 11.
Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: многие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всегда. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и вы.
Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, почерпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, проведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журналов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов (Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых характер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о компании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолго до того.
КОМПАНИЯ «KMART»
Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже запросто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от ценовой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товаров на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла — или просто не стала — проводить изменения. Помните, я говорил: позиционируйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энергично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров специального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании развалились.
Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концепцию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех, что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовавшую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компаний в стране. «Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала совершенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.
Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила объем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется, поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи и известности марки «Kmart» будет достаточно, чтобы покупатели, желающие купить товар со скидкой, валом валили в их магазины.
Это напоминает мне ситуацию, когда «Вызов Пепси» впервые появился в Техасе. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли!
Высшее руководство компании тут же заявило: «Видите, никаких проблем. Мы им не по зубам». Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оценках. «Смотрите внимательно, — говорили мы, — они украдут наше будущее». Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло и с компанией «Kmart». Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиционирования.
К 1980-м годам компания «Wal-Mart» все еще не могла угнаться за «Kmart». Они и другие конкуренты «Kmart» постоянно модернизировали свое торговое оборудование и торговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. «Kmart» продолжала дремать. В 1990 году «Wal-Mart» придумал прямолинейный слоган: «Мы продаем за меньшую цену», полностью выдавив «Kmart» из их собственной ниши. «Wal-Mart» обогнала «Kmart», став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.
Когда «Kmart» наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поисках способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь большую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать синие проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы заманить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие эксклюзивные вещи от известных модельеров.
Если бы «Kmart» провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, она обнаружила бы, что для любого человека в стране марка «Kmart» означала дешевые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти в «Kmart», и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позволить себе приобретать такие дорогие вещи.
Компания «Kmart» гналась за покупателями из двух совершенно разных демографических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания «Southwest Airlines» вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и одела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой компании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах «Kmart», потому что это дешево. В конечном итоге фирма «Kmart» была снова перепозиционирована и компанией «Wal-Mart», которая предлагала более высокие скидки, чем «Kmart», и компанией «Target», которая вышла на рынок с модной одеждой по низким ценам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.