Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных компаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюмы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое, что и в других кафе, — утверждали они, — мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозиционировать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и продажи продолжали расти.
Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. Они провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов — ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицировали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его — отличная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди учащихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. Довольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.
Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Сначала появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен стала экономить на качестве, в том числе и говядины — главного компонента их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители — студенты колледжей — выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начинают откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х годов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Это означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь внимание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-нибудь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские «такос» вместо гамбургеров.
Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламного агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способствует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, они сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это уже было ошибкой.
А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе начали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питания (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» — линию низкокалорийных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их управляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле им нужно было провести более тщательное исследование рынка.
Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большинством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как признак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптимистично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо не достижимую цель — нарушили правило, о котором я говорил раньше, а именно: сначала делайте, потом говорите.
Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши — учащиеся колледжей — думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не волнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушенное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 процента, и в следующем году еще на 2 процента.
Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усилий позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году «Тасо Bell» начала абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой собачки — чихуахуа — и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно быстро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фразу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанских слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становиться самым узнаваемым — и удостоенным наибольшим количеством наград — рекламным персонажем десятилетия.
Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли вверх. Люди — особенно подростки, — глядя на рекламу, думали: «Да, это круто!» — и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачкой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но никогда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Тогда потребители сказали: «Ну а дальше что?» — и отправились в «Pizza Hut».
Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состоит в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком или животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать ресторан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.