Через неделю, на очередной планерке, у продавцов спросили, хотят ли они, чтобы отменили штрафы? Они сказали, что хотят. Тогда я сказал, что штрафы отменят, если никто не будет опаздывать ровно 1 неделю. Легкая цель и, главное, солидарная. В первую неделю команда не справилась, были «отстающие». Тогда им дали «второй шанс». Второй шанс превзошел все ожидания. Люди стали приходить раньше секретаря, открывающего офис. Работа с утра кипела, а отдел продаж напоминал улей.
Я просто показал директору результаты своей работы, и тот публично объявил об отмене штрафов. Разумеется, это подняло энтузиазм продавцов и усилило их доверие к компании. А главное, люди теперь, если и опаздывали, то старались предупредить об этом остальных и желали «отработать» опоздание, задержавшись чуть дольше на работе. Подчеркнем: их никто об этом дополнительно не просил.
Что продают плохие продавцы?
Что же продают плохие продавцы? Плохие продавцы отлично продают менеджеру свою активность. Они убеждают своего менеджера в том, что они «делают все, что возможно». Однако результата почему-то нет. Собственно, они не добиваются его потому, что они не стремятся к этому. Все, чего они хотят, — иметь рабочее место. И все, что они делают, — тот минимум усилий, который позволяет им сохранять свое рабочее место и дальше.
Функция менеджера — сделать так, чтобы результата хотели добиться все. Техники продаж, качество наводок, опыт не имеют значения. Важно только желание. Если оно есть, то и навыки, и техники, и наводки будут впитаны и полностью усвоены. А без этого стремления никакой тренинг, увы, не поможет.
В проблеме плохих продавцов существует интересный цепной эффект. Менеджер знает, что определенная активность приведет к результату. Плохой продавец демонстрирует, что активность к результату не приводит, менеджер продолжает настаивать на активности, а плохой продавец продолжает показывать активность без результата. Как видим, плохие продавцы отлично продают менеджерам отсутствие взаимосвязи между активностью и результатом, делая менеджера виноватым в своих неудачах и заставляя его искать способы оптимизации активности продавца.
Хорошие продавцы уверены в том, что активность приводит к результату. Это как игрушечные машинки на батарейках, которые продаются в подземных переходах. Они катаются по картонной «арене», сталкиваются со стеной, поворачивают и снова едут. Если такую машинку оставить в пустой незапертой комнате, она рано или поздно выедет из этого помещения. Выедет только потому, что она запрограммирована на это: активность ведет к результату.
Плохие продавцы похожи на машинки, которые, ударившись о стену, либо замирают, либо отскакивают под углом ровно в 180 градусов, возвращаясь на исходные позиции, либо не отскакивают, а продолжают биться об стенку. Все это — демонстрация активности без результата.
Менеджер просит быть активными — нате вам активность. Кого волнует результат? Никого. «Меня волнует мое рабочее место и мои функции, которые заключаются в том, чтобы делать то, что просит менеджер».
Однако менеджеру не стоит думать о том, что его цель — превратить плохих продавцов в хороших. Работа менеджера также должна быть эффективна. И если у вас есть два продавца, один из которых продает 10 телефонов в день, а второй — 100, то, направив свои управленческие усилия, внимание и помощь на одного из продавцов, менеджер может увеличить его производительность, скажем, на 10%. Теперь ответьте, что лучше: +1 проданный телефон или +10?
Почему большинство менеджеров фокусируются на том, чтобы помогать никудышным продавцам и воспитывать их? Почему они «покупают» активность, а не результат? Нужно упрощать свою деятельность: уделите время тем, кто продает, и получите больше. Для вас же тоже важен результат, а не активность? Поэтому не надо спрашивать у подчиненных об их действиях, задавайте вопросы о результате. Счет — на табло. Плохой продавец всегда будет пытаться рассказать вам, что он сделал или что ему помешало, а не то, чего он достиг. Не попадайтесь в эту ловушку.
Итоги главы
Основные мысли
Клиент — это тот, кто платит деньги. В продающей структуре продавцы — клиенты остальной структуры. Значит, менеджер этих продавцов должен продавать им.
Менеджер продает продавцам идею работать на компанию. Продавец без менеджера и компании не будет столь же успешен. Если нет добавочной стоимости, продавец, скорее всего, уйдет.