Требуя выявления составляющих процесса, которые добавляют ценность, бережливое производство включает некоторые элементы ориентации на потребителя, но его подход является интроспективным[9]. Тот, кто составляет карту потока создания ценности, принимает решение, учитывая, добавляет данная операция ценность или нет. В отличие от такого подхода, метод шесть сигм определяет, в какие моменты следует включить в процесс совершенствования «голос клиента» и «голос поставщика». Важнейшим показателем этого метода являются критически важные для клиента характеристики, средства для учета «голоса клиента» предусматриваются на этапе «Определение» цикла DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль). Иными словами, бережливому производству недостает ориентации на потребителя, которая пронизывает работу в рамках шести сигм (см. главу 3).
По моему опыту, большинство тех, кто работает в сфере оказания финансовых услуг, проявляет интерес к шести сигмам, считая, однако, что методы бережливого производства уместны скорее в условиях производства. Однако, познакомившись с бережливым производством на собственном опыте, они меняют свое отношение, видя, что эти методы быстрее и проще. Применение инструментов шести сигм требует больших усилий.
Бережливое производство не располагает инструментами, позволяющими снизить отклонения и обеспечить статистический контроль процесса[10]. Метод шести сигм считает устранение отклонений ключевым фактором и предлагает широкий арсенал средств борьбы с отклонениями (от статистического управления процессами до планирования экспериментов). Как уже говорилось выше, 10 % дефектов могут удлинить время выполнения заказа на 38 % и увеличить объем незавершенного производства на 53 %. Иными словами, скорость и снижение затрат, достигнутые за счет бережливого производства, могут быть сведены на нет повышением числа отклонений!
Рост процента дефектов — не единственный источник отклонений, которые ведут к увеличению объемов незавершенного производства и времени выполнения заказа.
Большинство тех, кто занимается оказанием услуг, полагают, что в их деятельности время переналадки отсутствует. Оно ассоциируется у них с мертвыми зонами при переходе с изготовления одного вида продукции на другой на производстве. Однако в процессе переключения с одной задачи на другую, прежде чем производительность достигнет максимума, как правило, имеет место кривая обучения, как мы видели на примере центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. Такая кривая обучения представлена на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Затраты, связанные с кривой обучения, и производительность
Кривая обучения увеличивает время выполнения заказа при переключении с одной задачи на другую
Сотрудник остается «привязанным» к каждой задаче в течение 20 минут, несмотря на то что текущий потребительский спрос требует, чтобы эта задача выполнялась в течение 5 минут. Это аналогично ситуации в Lockheed Martin, где снабженец был «привязан» к одному клиенту целый день, а количество стоящих перед ним «задач» составляло 14, соответственно числу участков (задачи от A до N). В данном случае общее время заказа возрастает в четыре раза. Применение методов бережливого производства позволяет значительно сократить время, которое отнимает кривая обучения (см. главу 11).
9
Следует учитывать, что Д. Вумек и Д. Джонс, которые «оформили» для американцев японское «бережливое производство» в начале 1990-х гг., начинают именно с ценности для потребителя как одной из центральных идей всей концепции бережливого производства.
10
Чрезвычайно популярные у японцев (и, в первую очередь, на Toyota) контрольные карты — основной инструмент снижения вариативности — возникли задолго до концепции шести сигм. Соответственно, трудно согласиться с автором, что бережливое производство (производственная система Toyota) не располагает подобными инструментами. Вообще никакое улучшение качества невозможно без снижения вариации.