Правительство заключило с Lockheed Martin контракт на работу, которую сама компания определяет как «создание программного обеспечения», — разработку программных решений по индивидуальным заказам для обеспечения конкретных нужд клиента. В компании говорят: «Научно-технические достижения и новаторские решения — часть нашей повседневной работы». Недаром 50 тыс. из 125 тыс. сотрудников компании Lockheed Martin — это ученые и инженеры.
Вопрос традиций в Lockheed Martin был весьма важным фактором. Lockheed Martin включила в свой состав бывшие подразделения самых разных компаний, в том числе General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral и Ford, каждая из них имела собственное наследие. Объединение 18 разных компаний означало наличие 18 разных компьютерных систем, 18 разных систем нумерации изделий, 18 разных подходов к снабжению, 18 способов составления спецификаций, найма сотрудников, оплаты счетов.
Более того, у каждой компании была своя предыстория борьбы за повышение качества: кружки качества, статистический контроль процессов (SPC), непрерывное потоковое производство, шесть сигм, TQM, бережливое производство. Следовательно, стратегии совершенствования Lockheed Martin, с одной стороны, должны были дать людям возможность гордиться традициями своей компании и продолжать их, а с другой — обеспечить слаженную работу в команде.
Движение к этой цели началось в 1998-м, когда менеджмент Lockheed Martin понял, что новое предприятие располагает огромными ресурсами качества и мастерства. Они развернули программу, названную «LM21 — лучшие методы», чтобы сделать накопленные знания и опыт достоянием всей компании.
Ознакомиться с применением в Lockheed Martin метода «бережливое производство + шесть сигм» нам помогли Майк Джойс, вице-президент программы LM21 (программа Lockheed Martin по операционному совершенству), Мэнни Дзулуета, вице-президент Material Acquisition Center — Mid Atlantic Region (MAC-MAR), Джеймс Айзак, директор по совершенствованию поставок Northern Material Acquisition Center, и Майлс Бурке, сертифицированный «черный пояс» и менеджер по усовершенствованию цепочки поставок.
В штате Lockheed Martin 125 тыс. сотрудников, которые работают по всему миру в четырех основных областях: аэронавтика, космические системы, системная интеграция и обслуживающие технологии.
Хотя обмен передовым опытом был неплохим началом, у него имелись свои недостатки:
• что такое «лучший»? В нынешних условиях ведения бизнеса темп изменений становится все быстрее. Уделяя первоочередное внимание лучшим методам, можно упустить из виду потери и возможности совершенствования предприятия в целом;
• люди могут стать самодовольными. Lockheed Martin стремится, чтобы каждый сотрудник ощущал острую необходимость постоянного совершенствования и никогда не думал, что он достиг совершенства. «Лучший» — понятие преходящее;
• система «лучших методов» была слишком гибкой. Поначалу заводы и иные подразделения сами решали, какие из лучших методов они хотят использовать. «Но когда Lockheed Martin производит какое-то изделие, это должно кое-что значить с точки зрения стандартов качества, — говорит Джойс. — Мы не можем позволить нашим подразделениям отказаться от повышения качества, заявив, к примеру, что их интересуют передовые методы развития бизнеса. Качество и скорость обязательны для всех».
Программа LM21 охватывала все подразделения предприятия, она распространялась на все виды работ и была нацелена на повышение производительности и эффективности.
Поэтому спустя два года приоритеты программы LM21 изменились, и основное внимание стало уделяться не лучшим методам, а непревзойденному качеству работы, при этом была поставлена главная цель — обеспечить бережливое функционирование процессов при качестве на уровне шести сигм.
«Это охватывает всю действующую систему Lockheed Martin, — говорит Джойс, — все, что мы делаем, начиная с выставления счетов заказчикам и закупок до разработок продукции и найма людей». Новый подход LM21 опирается на принципы «бережливое производство + шесть сигм»: вся работа скрупулезно анализируется, выявляются операции, добавляющие ценность, и потери, которые устраняются, а оставшиеся операции совершенствуются. Что еще важнее, LM21 не воспринимается как нечто стороннее или внешнее по отношению к деятельности организации. «Это стратегия, которая помогает менеджерам достичь грандиозных ежегодных показателей и наладить процессы, позволяющие добиться стабильных результатов в долгосрочной перспективе, — говорит Джойс. — Задача всех и каждого — выполнять свою работу и совершенствовать методы ее выполнения».