Все это – часть вызова, который мы, не Стивы, должны принимать. Возможность превратиться в бессердечного фанатика контроля неприятна многим из нас, однако иногда приходится проявлять жесткость, чтобы удержать проект на плаву.
Хорошая новость: быть жестким лидером и быть уважаемым лидером – не всегда взаимоисключающие вещи. Более того, демонстрация жесткой честности в определенной степени и в правильный момент – отличный способ заслужить уважение и сохранить малочисленность вашей умной группы.
Думайте о большом – работайте с малым
В 2010 году, выступая на конференции All Things Digital, Стив Джобс приоткрыл тайну внутреннего устройства своей компании:
«Вы знаете, сколько комитетов у нас в Apple? Ноль. Мы организованы как стартап. Мы – самый крупный стартап на планете».
В своей преданности Простоте Стив совершенно не выносил сложных иерархических структур. Он всем существом своим верил, что способен вести транснациональную компанию к успеху, избегая пагубных когтей Сложности. В частности, считал, что новая Apple преуспеет, сохранив верность ценностям старой Apple. Он говорил:
«Я не понимаю, почему вы должны меняться, становясь больше».
Звучит нереалистично. В конце концов, как можно не меняться, становясь больше, когда масштаб с тысячи клиентов увеличивается до миллионов? Но Стив редко полагал что-либо невозможным и просто делал то, что считал правильным. В частности, настаивал на сохранении ментальности, свойственной маленькой компании. Им двигали идеализм и собственные представления о том, как должна работать компания, даже если они шли вразрез с традиционным устройством большой корпорации.
В 2010 году Джон Скалли, CEO, которого часто смешивают с грязью за увольнение Стива из Apple в 1985 году, в своем интервью объяснил организационные принципы Джобса:
«У Стива было правило, по которому группа Macintosh всегда должна состоять не более чем из ста человек. Поэтому если вы хотели к ней кого-нибудь добавить, вы должны были сначала кого-нибудь вывести. Идея вытекала из типичного для Стива рассуждения: „Я не могу запомнить более ста имен и хочу, чтобы меня всегда окружали люди, которых я знаю лично. Если людей станет больше ста, это заставит нас перейти к другой организационной структуре, в которой я не смогу работать так, как мне нравится. Я люблю работать, чтобы меня лично касалось все“. Все время, что я знал его в Apple, именно так он и управлял своим подразделением».
Со времени запуска Macintosh и до последних дней Стива Джобса в работе Apple мало что изменилось. Одной из традиций, заведенных Стивом, была ежегодная встреча руководителей международной корпорации Apple за пределами компании. Называлась она «Топ-100». Это были люди, в способность которых понять концепции Apple и лично объяснить их остальным так, чтобы они были усвоены, Стив верил абсолютно. Во время встреч Топ-100 Стив и его управляющая команда определяли стратегию на ближайший год и в общих чертах намечали развитие на следующие годы. Можно поспорить, что Стив знал всех из Топ-100 по именам.
Еще в те времена, когда компания Apple Inc. появилась на свет в гараже, Джобс, Возняк и сотоварищи уже составляли идеальную маленькую группу умных людей. Самая тесная и самая предприимчивая команда. С тех пор Стив и стал последователем подобного стиля работы. Что поразительно, энергия прародителей Apple питала не только ее становление и развитие – этой энергии хватило на превращение Apple в самую дорогостоящую компанию в мире. (Или вторую по стоимости, учитывая, как соотносится рыночная стоимость Apple со стоимостью ExxonMobil в тот или иной день.)
Законы Малого
Предположим, в формуле «маленькие группы, состоящие из умных людей» вы с успехом решили задачу по части «умных» (поздравляю вас с этим). Теперь сосредоточимся на «маленьких». За годы пестрой карьеры в рекламном бизнесе я свел ее к следующему принципу:
Качество работы над проектом обратно пропорционально количеству людей, в нем задействованных.
Другими словами, чем больше людей, тем ниже ваши шансы получить от них что-нибудь стоящее. Однако формирование команды не сводится исключительно к контролю над ее численностью. Есть один особенный человек, подключение которого к работе группы критически важно. Важно настолько, что заслуживает отдельного закона:
Качество работы над проектом прямо пропорционально степени участия в нем человека, принимающего окончательные решения.
Таким человеком не обязательно должен быть CEO. Им может оказаться любой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Но как бы он ни назывался, он должен быть непосредственным участником. Представим: группа работает несколько недель или даже месяцев, и только потом получает оценку: выбрано неправильное направление. К разочарованию присовокупляется не только ощущение напрасно потраченных времени и сил, но и осознание непродуктивности процесса. Руководитель с правом решения должен участвовать в рабочих совещаниях и, по возможности, быть в курсе всех деталей.