Также не следует смешивать статус и почтение и уважение, которые должно оказывать лидерам за хорошо выполненную работу. «Достойно начальствующим пресвитерам должно оказывать сугубую честь» (1 Тим. 5:17).
Честь — это признание ценности, поэтому почтение всегда взаимно между людьми и их лидерами.
Служение для последователей заключается в почтении к своим лидерам и послушании им (Евр. 13:17).
Служение для лидеров заключается в почтении последователей и положении своей жизни за них(Иоан. 10:11).
Освобождение от ловушки статуса должно начаться с лидеров, и с изменения в отношении сердца. Когда происходит такая перемена, это подобно освобождению от цепей. Весь предмет теряет как свою соблазнительную силу, так и калечащие ограничения. Я помню, как один выдающийся евангелист рассказал мне, как после проповеди на собрании и призыва к покаянию он обычно отходил вглубь сцены, чтобы не заниматься маленькими старушками, которые хотели, чтобы их увидели разговаривающими с заезжим проповедником. У него для этого был помощник. Он осознал, что попадается в ловушку статуса — соблюдение определённой дистанции от простых смертных, которая соответствовала его роли «человека Божия!»
Затем это становится образовательным процессом. Нам нужно начать разрушать символы, которые влияют на нас лично, и учить других людей отступать от них. Вы удивитесь, как много это сделает для сокращения дистанции между лидерами и людьми. Лидеры в церквах часто думают, что между ними и их людьми дистанции не существует, и с их точки зрения это может так и быть. Но поговорите с людьми, и обычно вы обнаруживаете, что существует огромная дистанция. Лидеры или пресвитеры являются «самими знамениями», они являются духовными гигантами в неприступных высотах, которые занимаются своими делами и почти не обращают внимание на низших смертных. Пожалуйста, не думайте, что это преувеличение и не относится к вашей церкви.
Как нам распознать символы статуса? Условия и обстоятельства настолько различны в разных ситуациях, что методы, которые опираются только на опыт, явно ненадёжны. Лично я задаю себе один вопрос: «Относится это или не относится к существу моей работы?» Иными словами, действительно ли я нуждаюсь в этом для того, чтобы хорошо выполнить мою работу, или это является доступным излишеством?
Одному лидеру нужна некоторая защита от вторжений, или ему, может быть, нужно знать заранее цель посетителя, чтобы выполнить свою работу хорошо. Лидеру может понадобиться очень большая комната и комфортабельные сидения, если он обычно общается с большими группами людей на длительных собраниях. Это не вопрос статуса.
Но если присутствуют особые преимущества и привилегии, которые являются лишними и не имеют ничего общего с эффективным выполнением мною работы, тогда лично я опасался бы что они могут стать приятными, привлекательными, соблазнительными символами статуса. Они будут питать моё тщеславие, потворствовать моему самолюбию и выставлять меня беззащитным перед опасностями похоти силы. Этого мне лучше избежать.
Глава 10. Как обращаться с критикой?
Среди того, с чем лидерам часто бывает трудно справиться, находятся критика и необходимость отвечать на вопросы, которые часто следуют за ней. Они расстраиваются и сбиваются с толку этим, иногда обижаются и ожесточаются. Но критика редко отсутствует: лидеры обнаруживают, что она связана с их работой, как ценник, напечатанный на товаре; только никто их заранее не предупреждал об этом. Поэтому полезно изучить этот предмет с некоторым усердием.
Критика может идти от оппонентов и противников, она может идти от лидеров других церквей или христианских организаций, или она может идти из наших собственных рядов, от тех людей, кому мы пытаемся служить, и кого мы пытаемся вести.
Легче всего справиться с критикой извне. «В конце концов, — рассуждаем мы, — у нападающих может быть зуб на нас», — и мы можем отнести её на счет предрассудков, невежества, духовной слепоты или сознательного противления истине. Вокруг этого есть даже нечто привлекательное, чувство нахождения на передовой духовной войны.
Критику, идущую от коллег, христианских лидеров, труднее вынести, потому что предполагается, что мы должны быть по одну сторону, несмотря на различия в названии деноминаций, учениях или стилях поклонения. Но мы всегда можем для себя отнести это на счет ограниченности, неуверенности или даже ревности.
Критика из наших собственных рядов является наихудшей, потому что теперь мы действительно находимся по одну сторону, и жалоба или критика имеют сильный привкус неверности или бунта. Мы можем быть сильно ранены, если это исходит от тех же людей, которые всего лишь пару лет тому назад ввели нас в лидерство и умоляли нас взять на себя эту работу. Внезапно наши самые горячие сторонники стали нашими критиками. Мы чувствуем, что нас предали, решаем, что мы не можем доверять кому-то по-настоящему, и думаем, стоит ли нам принять их способы и сражаться с ними их же оружием.
Если мы поймем с самого начала, что критика является неизбежной частью среды, окружающей роль и функции лидера, это поможет нам обращаться с критикой более объективно. Как говорится в пословице: «Взялся за гуж, не говори, что не дюж». Необходимая черта, требуемая от лидеров, — это серьёзность намерения идти вперёд и завершать всё, что они наметили сделать, даже при негативной реакции. Если у них нет этой способности, они закончат тем, что вообще не будут вести, а будут просто следовать общественному мнению, наблюдаемому на данный момент времени.
Но мы должны пойти дальше и понять, что критика — это не только нечто, с чем лидерам всегда приходится сталкиваться, она является также понятной и абсолютно законной, даже когда со стороны лидеров не было ошибки. Нам необходимо рассмотреть, почему это так.
1. Лидеры, если выполняют свою работу должным образом, обычно занимаются изменением, а для большинства людей перемена является чем-то неудобным, а для части и угрожающим, даже когда эта перемена к лучшему. Поэтому у статус-кво всегда будут решительные защитники, которые противятся перемене только потому, что это перемена, и которые рассматривают лидеров как источник своего дискомфорта.
2. Лидеры занимаются будущим и работают в направлении целей, лежащих в будущем, поэтому настоящее всегда несовершенно, и цели достигнуты только частично. Поэтому всегда может возникнуть оправданная критика, и могут быть выявлены действительно существующие недостатки и несоответствия. Даже когда достигнуты текущие цели, даже если они совершенно достигнуты, лидеры, если они занимаются чем должны, уже находятся на пути к следующему набору целей, поэтому опять будет несовершенство и неполнота, которые можно критиковать.
3. Критика и вопросы часто возникают, потому что люди не могут видеть будущее так же чётко и ясно, как лидеры. От них этого и не следует ожидать, иначе им не нужны были бы лидеры, или они сами были бы лидерами. Задача лидеров заключается в том, чтобы возвешать видение и продолжать указывать путь, а существование вопросов и сомнений может только означать, что они не делают этого
должным образом.
4. Критика может существовать потому, что люди не имеют доступа ко всей информации, которой обладают лидеры, и делают заключения, исходя из неточной информации. Это часто возникает, потому что лидеры не передают её достаточно ясно или достаточно полно, или потому что иногда они сознательно удерживают информацию для установления и сохранения своей силы.
5. В трудные времена видение тускнеет. Когда идти становится трудно, препятствия и преграды начинают казаться больше и более убедительными, чем цели. Проблемы реальны и осязаемы, в то время как цели всё ещё находятся в будущем. Историю Исхода нужно читать всем лидерам, и во многом для того, чтобы узнать, чему она может научить о динамике критики. Путь к любой важной цели лежит через пустыню. Но именно там и нужны лидеры. Когда всё идёт хорошо, любой может вести; лидеры могут чувствовать, что они излишни. Именно когда всё обстоит плохо, и все остальные готовы бросить начатое и вернуться в Египет, тогда лидеры берутся за дело.