Оглядываясь назад, когда у меня есть 17 лет опыта, скажу, что я не изменил бы ни одного из этих утверждений. Их существование, и особенно тот факт, что они были обнародованы, приносило неоценимую пользу лидерству на протяжении многих лет. В любое время люди могли указать на ту или иную цель и спросить: «Что мы делаем, чтобы исполнить это?» — или указать на любой вид деятельности, которым занималась Церковь, и спросить: «Где и как это подходит нашим общим целям?»
Меня удивляет, что сейчас только у немногих церквей есть такие долгосрочные цели или определения миссии. И если таковые имеются, они спрятаны в архивах постановлений или исповедании веры, на которое никто никогда не ссылается и к которому никто не имеет доступ.
Цели, особенно долгосрочные и средние, возникают из двух различных типов мышления.
1. Во-первых, существует творческое мышление, которое вырабатывает возможности. Мы уже разобрались с этим до определённой степени.
2. Во-вторых, существует оценивающее мышление, которое оценивает возможности в отношении их практичности, их достоинств и их возможных результатов.
На практике эти два типа мышления часто до некоторой степени объединяются и действуют более или менее одновременно. Их не нужно содержать в двух водонепроницаемых отделениях. Таким образом, процесс оценки возможностей может сам по себе предполагать изменения или адаптацию к предложению или может производить новые и новаторские альтернативы.
Цель этого типа оценивающего мышления состоит не только в том, чтобы выбрать правильные цели, но и чтобы сделать их ясными. Если у лидеров нет кристальной ясности в отношении избранных целей, они никогда не смогут добиться понимания у людей. На самом деле, в процессе коммуникации может произойти некоторая потеря ясности, то есть, если у лидеров есть неясности с самого начала, тогда то, что они донесут своим людям, будет ещё более запутанным.
Заметьте также, что оценка не является единообразным процессом. У разных людей есть разные способы изучения предметов для прихода к заключению об их ценности, важности и возможностях. Одной из сильных сторон коллективного лидерства, пресвитерства, к примеру, является то, что члены команды произведут, возможно, процесс оценки с нескольких различных точек зрения. Так что предложение должно пройти через весьма тщательное рассмотрение, чтобы получить одобрение.
Вот некоторые из возможных перспектив:
1. Аналитик
Это человек, который всегда раскладывает предмет на составляющие, рассматривает характеристики каждой из них и выясняет, как части относятся к целому. Он раскладывает сложные идеи как замысловатый механизм.
2. Эксперт
Ценность, польза, значение, важность и значимость — это категории, которыми этот человек обычно мыслит. Иногда умозаключения делаются в результате беглого взгляда, в другое время они делаются после методичного применения особого критерия. Практичность, качество, подлинность и эффективность являются тем, в чём прежде всего заинтересован эксперт.
3. Расчётчик
Это человек, который любит работать в направлении точных количественных и предсказуемых целей, поэтому он мыслит терминами бюджетных проектов, примерных стоимостей и исчисляемых результатов. Он желает видеть цифры, а не просто смутные идеи.
4. Наблюдатель
Наблюдатель обычно концентрируется на том, как предметы относятся к признанным стандартам или установившимся критериям. Поэтому предложение будет оценено в соответствии с предыдущими решениями и случаями, или с тем, насколько оно совпадает или отличается от установившейся политики или от политики, установленной соответствующими властями.
5. Интуитивист
Способность к оценке этого человека характеризуется интуитивной проницательностью и быстрым различением. У него есть способность видеть глубже внешнего, ставить себя на место другого человека, видеть нужды, проблемы и ожидания других и предвидеть, что они могут предпринять. В ситуациях, где интересы людей стоят на первом месте или где необходимо различение, ведущее к эффективной выработке стратегии в отношениях с другими, интуитивист блистает.
6. Оценщик
Этот человек движим стремлением принимать решения и делать выбор, основываясь на взвешивании «за» и «против» данного направления действия или на рациональном изучении относительных достоинств альтернативных установок. Когда вся, относящаяся к делу, информация и все точки зрения собраны, он или она рассматривает их и раскладывает в соответствии с их сильными и слабыми сторонами. Иными словами, оценщик — это такой человек, который доводит дискуссию до кульминации и настаивает на принятии решения.
Глава 3. Вопрос времени
Вопрос времени — другая важная область для лидеров, потому что они ответственны за принятие решения не только в том, что нужно делать, но и в том, когда начать внедрять решения в жизнь. Принятие решения, когда нужно двинуться, также является частью ответственности пастыря:
«Я когда выведет своих овец, идёт перед ними; а овцы за ним идут, потому что знают голос его». (Иоан. 10:4)
Мы видели, что лидеры всегда ориентированы на будущее, и поэтому они в определённом смысле всегда простираются к неизвестному и «нездешнему». Но лидер действует в совершенно другой временной рамке, чем мечтатель.
Мечтатель или фантазёр почти полностью живёт в будущем, он мечтает, или воображает то, что могло бы быть, но ему не нужно предпринимать что-то, чтобы сделать свои мечты реальностью.
С другой стороны, лидер должен действовать на границе между будущим и настоящим. Он или она должны принимать важные решения, которые привлекут будущее в настоящее. Это даст возможность актуализировать видение и ресурсы, и человеческую силу для того, чтобы сделать мечту более конкретной.
Это уникальная и опасная территория лидера. Люди, которые не являются лидерами, не понимают её или избегают её как рискованную, зыбкую и стрессовую, но для лидеров она «лезвие бритвы», место, где происходят по-настоящему захватывающие события.
В церкви это различие является причиной обычного напряжения между пророками и пресвитерами. Пророческое слово, если это истинно пророческое слово, приходит к пророку из вечности и имеет такую безотлагательность и независимость от времени, что для нас трудно приложить его к нашему непрерывному временному процессу. Конечно, пророк не может не передать сообщение слово в слово, как он принимает его, поэтому он ожидает мгновенного, незамедлительного послушания слову, которое всегда имеет стимул «Сейчас!»
Но ответственность за принятие решения, к какому времени применимо слово, лежит не на пророке, а на пресвитерах, и именно за это они должны бороться перед Господом. Пророк часто обнаруживает, что с этим трудно ужиться; для него, если сказанного им слова не послушаются до завтрашнего полудня, или, по крайней мере, к концу недели, суд уже готов. Но пресвитеры могут передать свою ответственность за время действия слова пророку не более, чем он может передать свою ответственность им.
Очевидно, что конкретные факты, которые необходимо принимать во внимание при решении, когда наступает время действовать, будут варьироваться от ситуации к ситуации. Тем не менее, общие факторы, которые, вероятно, будут задействованы, обычно включают следующее:
1. Существует промежуток времени, который может быть длинным или коротким, когда окончательное решение должно зависнуть, пока лидеры не соберут достаточно информации или не достигнут достаточной ясности, чтобы принять решение.