Необходимо начать с поиска людей с навыками эмоционального интеллекта, включая способность слушать и на 100 % быть вовлеченным во время общения. Наш выбор советников и коучей будет зависеть от наших обстоятельств и возможностей, но если наши советники и коучи не умеют слушать, они не могут направлять нас. От них нам нужна преданность делу, мы тоже должны быть ему привержены, даже если время для общения ограничено внешними обязательствами и давлением.
Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, когда захотел роста компании, выбрал Уоррена Бенниса в качестве коуча. Беннис был всемирно известным писателем, консультантом, профессором и ведущим мыслителем в области лидерства. Шульц обратился к нему и рассказал о встрече: «С кем вы разговариваете, когда боитесь показать уязвимость и неуверенность другим? Вы можете поговорить с женой или близкими друзьями, но вам также необходим совет человека, который этим уже занимался. Я попросил Уоррена помочь и звонил ему один или два раза в месяц».
Говард Шульц принял правильное решение. В главе «Движение сквозь хаос» своей книги «Как становятся лидерами» Беннис писал: «Научиться руководить на каком-то уровне – это научиться справляться с переменами. Как мы уже видели, лидер навязывает (в самом позитивном смысле этого слова) его или ее философию организации, создавая или воссоздавая ее культуру… Но если лидер не продолжит развиваться, адаптироваться и приспосабливаться к внешним изменениям, организация рано или поздно остановит свое развитие». Беннис построил свою карьеру, помогая в этом лидерам. А теперь каждые три дня открываются 11 новых кафе Starbucks.
Я сам учился у Бенниса. Я имел честь ненадолго с ним встретиться, когда он был гостем в конференц-центре Arden House в мои первые годы работы в Колумбийской школе бизнеса. Спустя годы, когда меня повысили, я взял в руки его книгу «Как становятся лидерами». Она стала картой для моей новой руководящей роли. Позже я написал Беннису в Университет Южной Калифорнии и поблагодарил его за вдохновение и советы, которые я нашел в его книге. Его ответ был наполнен щедрой поддержкой, которую и стоило ожидать от великого советника… даже такого, какого вы встречали лишь раз в жизни, десятки лет назад.
Мы ответственны за то, чтобы следовать советам различных боссов, наставников, союзников и коллег. Я принимал хорошие и плохие решения. В любом случае я не могу винить в своем выборе кого-либо еще. В определенные моменты начала моей карьеры я доверял не тем людям и заплатил соответствующую цену в профессиональном плане. К счастью, эта цена была не слишком высокой; я не лишился головы (как Нед Старк) и не потерял супруга и ребенка (как Дейенерис). Тем не менее я понял, что не должен ждать от других людей, что они будут моими преданными сторонниками.
К счастью, мне помогли замечательные коллеги и начальники. Мне помогла также практика «Перформанс-коучинг».
Перформанс-коучинг
Почти за 30 лет работы в сфере подготовки топ-менеджеров я слушал и учился у многих первоклассных ораторов. В первое время работы в конференц-центре Arden House мы называли переднюю часть аудитории «ямой». Ни один приглашенный лектор не владел этим пространством с большей уверенностью, авторитетом и не вызывал большего любопытства, чем автор, консультант и спикер Рам Чаран. В «яме» Рам учил в своих темно-синих брюках и белых рубашках с расстегнутыми манжетами и закатанными рукавами. Он агрессивно писал на маркерной или меловой доске, его энтузиазм был очевиден и заразителен.
Рам Чаран написал 25 книг на различные темы, связанные с лидерством в бизнесе. Он был советником очень успешных руководителей. В исследовательском докладе Harvard Business Review (HBR), подготовленном Дианой Куту и Кэрол Кауфман в 2009 году, Чаран писал о растущей индустрии коучинга для руководителей: «По мере того как коучинг становится все более распространенным явлением, любая стигма, связанная с получением услуги на индивидуальном уровне, исчезла. Теперь же он считается знаком почета». Спустя 10 лет после выхода этой статьи вера бизнес-лидеров в ценность коучинга только росла и укреплялась.
В перформанс-коучинге коуч предлагает свою объективную перспективу, признавая, что ученики могут, в зависимости от карьеры и опыта, иметь больше отраслевых знаний, чем он сам. Роль коуча, по мнению профессора Колумбийской школы бизнеса Майкла Морриса, заключается в том, чтобы помочь ученику «обдумать проблему и заняться самоанализом».
Коуч не решает проблемы, не дает ответов и не направляет ученика на путь к конкретной карьере. Коуч слушает, задает вопросы, создает полезную среду (то есть структуру сессии) и помогает ученику продумывать свои задачи и цели. Конечная цель коучинг-сессии – расставить приоритеты в том, что важно для ученика, почему оно важно и как им стоит действовать.