3. Следующий момент, на который надо обращать внимание — выделенность товарной группы медпреда. Даже при очень большой доле выкладки аспирин может быть минимально заметным, если находится где-то в тёмном углу, в смеси с другими нестероидными препаратами или рядом с клизмами и грелками. Это, естественно, будет уменьшать его покупаемость и отдачу от него. Медицинский представитель крупной компании должен отслеживать такие вещи, понимать и, естественно, стараться исправлять ситуацию.
Тут прямо так и просится дискуссия про «купленные полки», про маркетинговые акции аптек и сетей, про необходимость платить аптеке за лучшие места...
Но честное слово, если медпред ведёт себя не как «продвигатель», а как нормальный советник и партнёр, в любой аптеке можно найти человека, который поможет медпреду чуть- чуть сместить препараты, чуть-чуть выделить ортезы или трикотаж, чуть-чуть ближе к глазам покупателя подвинуть алкотестеры или тонометры.
Глава 12. Планирование мероприятий по улучшению работы партнёров
При создании плана этой книги такой главы в нём не было вообще. Поскольку автору казалось, что работа с партнёрами мало актуальна для большинства медпредов из фармацевтического сектора рынка, глава возникла позже... И по нескольким причинам...
С одной стороны, оставлять без внимания таких партнёров, как аптеки, несправедливо. И хотя в главе рассматриваются в первую очередь ортопедические салоны, фармпредставителям стоит вместо этого названия подставить слово «аптеки» и найти для себя и своей компании несколько полезных в ежедневной работе техник.
С другой стороны, в эту главу органично вливаются понятия «тайм-менеджмента», без которых не обходится ни одна бизнес-книга. Обойти устоявшиеся правила было трудно, но управление временем в главе рассмотрено именно с точки зрения деятельности в связке «медпред-партнёр».
И, если посмотреть на ребро монеты (две стороны которой были описаны выше), то на нём «написана» самая важная причина появления этой главы на своём месте: мне действительно хочется написать что-то полезное для медпредставителей не в третьем лице («Они должны, медпредам надо»...), а от себя («Я предлагаю.»).
К тому же, по степени практичности эта глава очень сильно отличается от всего, что написано выше. Она — совсем для практической деятельности, она — для внедрения в жизнь прямо в момент прочтения, без всяких там «подождём, подумаем, обсудим, отложим на попозже.».
Итак, при необходимости меняйте слова «партнёр» и «ортопедический салон» на слова «работодатель» и «аптека», и да будет вам счастье!
Любовь и бедность навсегда... (с)
Партнёр (и работодатель) будет любить медицинского представителя только в том случае, если медпред будет реально, по- настоящему, помогать ему в работе. У медпредставителя должно быть видение процесса помощи партнёру или работодателю, план развития своей территории и план помощи компании.
Но как разобраться в том, подчас непосильном для восприятия, количестве задач, которые могут встать пред медпредом? Что может себе запланировать медицинский представитель в качестве помощи партнёру (или работодателю)? Как медпред может сделать всё, что в его силах, и при этом остаться героем, выжить и развиваться?
Для ответа на все эти вопросы нужно воспользоваться тремя категориями инструментов планирования и действия, которые способны значительно облегчить жизнь и рабочую деятельность медпреда в любой ситуации. И не важно, работает ли медицинский представитель непосредственно с ортопедическим салоном, или подчиняется специальному отделу, или вообще работает от имени компании-поставщика продукции.
Вот перечень этих простых, но действенных инструментов:
• Классификация задач медпреда
• Порядок выполнения задач
• Секреты быстрых результатов при выполнении поставленных задач
Классификация задач медицинского представителя