В итоге мне удалось организовать встречу с Валерием Петровичем Литвиновым. Мы проговорили с ним около трех часов. После этого он вызвал своих подчиненных и сообщил им о радикальном изменении своей позиции. Они сказали: «Валера, ты знаешь нас не один десяток лет, мы твои боевые друзья, мы несколько лет наблюдаем за Кравцовым в увеличительное стекло. И что, ты хочешь сказать, что ты с ним три часа пообщался и разбираешься в этой ситуации лучше, чем мы?» «Именно это я вам и хочу сказать», — ответил Литвинов.
Благодаря тому разговору ситуация вскоре была разрешена цивилизованным способом. Конечно, если не считать прожженных окурками дырок во флаге «Руяна», стоявшем на столе в покинутом Красильниковым кабинете.
Не переходя черту
У компании «Руян» было несколько войн с бандитами, и я задавался вопросом: почему, если мы умнее, если у нас больше денег и мы во всем лучше, почему бандиты могут взять за горло и победить нас и тысячу других российских предпринимателей? И в какой-то момент я пришел к простому очевидному ответу: единственное, чем бандиты сильнее нас, это тем, что они готовы умирать, а мы нет. Но если ты становишься с ними в готовности умирать на равных, но при этом у тебя больше ресурсов, тех же денег, то они всегда проигрывают.
То, что 26 октября 2002 года произошло в «Норд-Осте» — освобождение заложников, даже при тех людских потерях (ведь могло погибнуть намного больше), стало очень позитивным моментом для всех, кто определялся — с уважением или нет относиться к государственной власти. Ведь до этого в подобных ситуациях с захватом заложников и демонстративным насилием у власти была принципиально другая позиция — договариваться с бандитами и террористами.
А бандиты (неважно, какого уровня — международного или местечкового) всегда работали по одной схеме. Они приходили к тебе и говорили: «Ты, такой-то, будешь платить нам потому, что ты боишься за свою жизнь, а мы не боимся». — «А я вот тоже не боюсь, не буду вам платить и задействую все ресурсы». Понятно, что это путь по тонкой грани. Но тем не менее я не вижу другого выхода в этой ситуации. И этот выход всегда нас приводил к победе. Ресурс сколачивали, в итоге все войны были выиграны.
Что касается мира криминала, услугами которого мы никогда не пользовались, расскажу такую историю.
1997 год. Один наш сотрудник попал в бандитскую группировку, которая решила нас уничтожить и получить контроль над компанией. У нас в руках оказались записи телефонных разговоров, в которых они обсуждали, как это с нами будут делать. Мы экстренно собрали совет директоров, нас было восемь акционеров: шестеро мужчин и две женщины. И одна из женщин сказала: «Нет человека — нет проблемы. Он первым пошел на это». Предлагалось действовать на опережение. Я и Красильников — два главных акционера — сидели и молчали. Паузу прервал Марат Шарипов: «Мы не должны наносить удар первыми, потому что, однажды перейдя эту черту, мы навсегда за ней останемся». На какое-то время мы предпочли уйти на нелегальное положение. И мы никогда за эту черту не переходили.
Выращивание традиции побед
Я думаю, что сильное первое лицо, каждый сильный человек в какой-то момент понимает, что он может практически все. Но для того, чтобы он в это поверил, у него должен быть опыт успешного свершения невозможных проектов. А еще лучше — их многократного повторения.
В истории нашей компании большую роль сыграли две книги: «Технология жизни: книга для героев» В. Тарасова и «От хорошего к великому» Д. Коллинза. Тарасов считает, что своих солдат надо регулярно помещать в местность смерти. «Это территория, откуда нет дороги к жизни, кроме победы, или она не видна».
Много лет спустя Марат Шарипов, проживший в «Руяне» как топ-менеджер и акционер 12 лет, сказал: «Местность смерти для команды — это то, что у Кравцова получается строить лучше всего». А я-то думал, что у меня лучше всего получается работать с женщинами ©.
Пока, слава Богу, все мы живы и в большинстве случаев физически здоровы. И не беда, что не все человеческие структуры, проектные группы, отдельные компании из бизнес-прошлого можно сейчас найти на карте нашего бизнес-настоящего.
Когда я начал читать лекции молодым предпринимателям, как-то сам собой придумался исторический кейс. Идет по пустыне войско Александра Македонского — 40 тысяч человек. Против них идет сражаться персидское войско Дария — 300 тысяч и еще боевые слоны. Формально ситуация абсолютно предсказуемая. Но каждый воин македонцев знает: хоть и страшно, но все предыдущие сражения Александр выиграл. Поскольку каждый воин персов тоже об этом слышал, исход сражения предрешен.
Теперь о книге Коллинза «От хорошего к великому». Она попала в наш круг примерно в 2001 году. У нас была уже стойкая идеология и понимание того, как надо и как не надо строить структуру. Но мы считали себя исключением в мировой бизнес-истории. И когда мы узнали, что последовательность шагов, описанных Коллинзом для великих компаний, создана нами самостоятельно, это вызвало позитивный эмоциональный шок. Выращивать в группе традицию побед по Коллинзу — это «раскачивать маховик».
«Представьте тяжелый металлический диск, укрепленный на оси. Вам надо вращать его вокруг оси как можно быстрее и как можно дольше. Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм, и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.
Вы продолжаете, и диск движется немного быстрее; затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет… Семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше… одиннадцать… двенадцать… Быстрее с каждым оборотом, двадцать… пятьдесят… сто.
Затем в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом…
А кто-то придет и спросит: „А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?“
Вы не можете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие — неважно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо».
Помните метафору с «пропеллером»? Иногда мне кажется, что выдающиеся компании подобны самолету, набирающему высоту. Рискованный отрыв от земли, потом турбулентность облачного слоя, но вот появляется бескрайнее голубое небо. Отсюда видны уже совсем иные горизонты. Весело поют двигатели, руки уверенно сжимают штурвал.
Вырастите собственную традицию побед, и через несколько лет ваши топ-менеджеры посмотрят на тех, кто решит потягаться с ними на рынке, как на странных потенциальных бизнес-самоубийц. Тогда хватит, наконец, косить тайгу в России как в перефирийной мировой бизнес-провинции. Отправьте своих орлов в дальнее зарубежье — там есть с кем пободаться.
Космос занят частично
Глава 8
Люди-оркестры и раскрытие потенциала
Революцию придумывают гении, осуществляют фанатики, а плодами ее пользуются проходимцы.
Авианосец, собранный из плотов
Вся история «Руяна» — это поиск наилучшего сочетания достоинств одной большой структуры либо группы из многих мелких структур (или нивелирование недостатков и той, и группы других). Образно нас можно представить как авианосец, сложенный из плотов, которые, когда это стратегически выгодно, разъединяются, а когда выгодно — объединяются в одно целое огромное судно.