А вывод второй еще интереснее: «Саша, ты, как и мы, пытаешься управлять миром путем мужского насилия. Ты уже много раз слышал от друзей, что весь мир норовит отдаться тебе по любви». Это распространенный плохой стереотип владельцев бизнеса, генеральных директоров и прочих первых лиц. А правильно — управлять миром с точки зрения яйцеклетки, с точки зрения искушения. Тогда все умные и талантливые сперматозоиды сделают свою работу, как никто другой.
Глава 9
Партнерство и ответственные инвестиции
Жадность рождает бедность.
Найди то, что он любит
Партнерства бывают внешними, внутренними и смешанными. Под внешними подразумеваются партнерства с другими организациями. Они особенно важны в самом начале пути. В идеале капитан дружественного судна (либо его представитель на твоем рынке) должен испытывать к тебе симпатию и доверие. А сонаправленные внутренние интересы служат лучшим фундаментом формальным взаимоотношениям.
Пара зарисовок. Мы шли в марте по штормовому Эгейскому морю. Командовал судном опытный сибирский моряк и психолог Сергей Сергеев. Ночная вахта — хорошее время для долгих разговоров.
К этому времени у меня усложнились отношения со старшим сыном Иваном, переживавшим турбулентность переходного возраста.
— А ты найди то, что он любит, и заставь себя полюбить это, — сказал Сергей.
Еще один пример. После нескольких встреч старый итальянский ресторатор Энрико Пеган, поверивший в идею ресторана «Экспедиция», как-то признался: «Саша, я за тебя готов положить свою руку на огонь».
Иногда удается построить взаимную симпатию между большими коллективами. Так было организовано два международных футбольных матча между сотрудниками компании «Zobele» (итальянский производитель средств от комаров № 1 в мире) и коллективом «Руяна», продававшим этот продукт под брендом «Раптор».
Когда партнерство уже построено, нельзя успокаиваться, иначе оно незаметно начнет разрушаться. С легкой горечью замечу, что это же утверждение касается и семейной жизни.
Друзей не нужно иметь, с ними нужно дружить.
Я полагаю, что внешние партнерства могут существовать неограниченно долго при наличии совместных интересов и при их взаимном уважении.
Сувенир с Красной площади
Однажды молодой итальянец Давид Гаспари впервые приехал в Россию. Стоял морозный ноябрь 1996 года. Давид, только что получивший высокую должность, приехал по приглашению руководства молодой российской компании «Руян», купившей предыдущим летом продукции итальянской компании «Zobele» под брендом «Speera», принадлежавшим итальянцам, на 500 тысяч долларов.
Общение продолжалось трое суток. Днем это были офисные переговоры, вечером — рестораны. Предпоследней ночью мы оказались на Красной площади. В одном месте шел ремонт, брусчатка была разобрана, и нам даже удалось подарить Давиду булыжник на память.
Ход разговора был такой. Если условия платежа и отгрузки сохранятся, как в уходящем году, мы купим в следующем в полтора-два раза больше, чем в этом. (В 1996-м мы покупали товар по предоплате.) Но если мы получим дополнительную скидку в 10 % и отсрочку платежа на два месяца, то купим больше в 4–5 раз. Мы зарегистрируем бренд «Раптор», дадим телерекламу и станем абсолютными лидерами рынка.
Давид:
— Вы понимаете, как вынуждаете меня рисковать? Кажется, по-вашему это «положить голову на плаху». Вы молодые, тут Россия, а я в «Zobele» недавно.
— Ты же чувствуешь людей, — ответил я, глядя ему в глаза. — Мы тебя не обманем. Для нас это то же самое, что «положить голову на плаху».
В итоге в 1997-м объем вырос с 500 тысяч долларов до двух миллионов с небольшим, а в 1998-м — до пяти миллионов долларов. За три года мы стали четвертым по размеру партнером «Zobele». Тремя первыми клиентами были американские мультинационалы, контролирующие весь мировой рынок средств от комаров. Но в России они ничего не смогли добиться.
Шуба для Габриэллы
Когда у вас и вашего партнера возникла взаимная симпатия и доверие, их важно укреплять. А если прощаетесь — проститься красиво.
Была одна немка, которая сделала очень много хорошего для установления наших отношений с руководством компании «Salamander». Звали ее Габриэллой. В результате нашей дружбы мы наладили диалог между немцами и русскими, что, в общем, было непросто. Собственно, благодаря этому объем продаж «Salamander» в России вырос в десятки раз. И когда Габриэлла уходила из компании, я сделал следующее.
Мы ехали по Кутузовскому проспекту, остановились у самого дорогого мехового салона, куда я предварительно съездил и выбрал для нее шубу. Говорю: «Габриэлла, мне надо на 10 минут заехать, у меня жена такой комплекции, как ты, давай на тебя шубу померим: подойдет — не подойдет». Зашли, померили, купили. Поехали дальше, и я сказал: «Знаешь, я пошутил. Эта шуба не для моей жены, эта шуба — для тебя».
Я ушел, а она осталась плакать в машине.
Управление темпом и искусство согласования
Теперь о партнерствах внутренних. Главное их отличие от внешних в том, что они живут и развиваются на контролируемой первым лицом территории. Поэтому изменения в жизненных приоритетах либо в скорости развития участников таких партнерств нуждаются в согласовании.
Иногда бывает так. Вчерашний пламенный радикальный товарищ (или подруга) становится обремененным регалиями ветераном захвата рыночных территорий. И ему комфортнее эти территории эксплуатировать, чем захватывать новые.
Бывает и по-другому. Вчерашний зеленый питомец окреп и внутренне готов возглавить собственную стаю.
Выдающийся питерский мыслитель Сергей Борисович Переслегин предположил во время своей лекции, что Руян-город станет «особым местом управления темпом». Я думаю, что искусство долговременного сохранения успешных внутренних партнерств — это искусство терпеливого взаимного увязывания разных темпов и согласования меняющихся мировоззрений при сохранении общих базовых ценностей.
Конкретный совет, который может пригодиться: сейчас из точки А полезно намечать на временном горизонте точку В, в которой можно будет передоговориться об условиях партнерства. (Идея, которую сейчас бурно обсуждают во внутреннем кругу граждан Руян-города: заключение брака на три года с возможной последующей пролонгацией.)
О перспективе перекрестного владения
Самыми перспективными на сегодняшний день, на мой взгляд, являются партнерства смешанные. То есть совместные предприятия с перекрестным взаимным владением.
Нельзя сказать, что эта мысль новая. Схемы взаимного владения небольшими пакетами акций очень распространены среди семейных предприятий в Италии, а также в японских компаниях.
Однажды в Токио партнеры из «Sumitomo» решили показать нашей выставочной группе национальный стриптиз. Он был чересчур физиологичен и нам не очень понравился. Мы решили отправиться в гостиницу и вышли на улицу ночного Токио. Мимо одно за другим проезжали такси, но японские коллеги их не тормозили. На вопрос «почему» они объяснили, что «Sumitomo» корпоративно дружит с компанией такси, у которой машины белого цвета, а не черного и желтого, машины которых проезжали до сих пор.
Смешанное партнерство позволяет найти выход из затруднений, возникающих при партнерстве внутреннем. В варианте, когда команда уходит вперед, остающемуся «на хозяйстве» дается доля от этого хозяйства. В варианте, когда дельный пассионарий основывает свою корпорацию, логично иметь небольшой процент этого будущего, отдавая взамен поддержку, опыт сохранения общности.
Априори самый высокий уровень ответственности за будущее компании — у действующих (то есть не пассивных) акционеров.