Через полчаса все было кончено. Марат экономически не пострадал, но мне пришлось вычислять его долю самому, потому что он был не в состоянии этого сделать.
Считка, надежная, как автомат Калашникова
Мне очень нравится мысль великого инвестора Уоррена Баффета, что многосложная схема финансовой отчетности зачастую распыляет внимание инвесторов и управленцев. А нужно всего лишь понимание фактической отдачи средств на вложенный капитал.
Еще в середине 1990-х годов мы разработали собственный формат управленческого учета, до сих пор не претерпевший существенных изменений. На нашем корпоративном языке он называется «считка», которая делится на «фактическую» и «расчетную». По сути, фактическая считка — это моментальная цифровая фотография всего материального состояния компании по состоянию на вечер последнего рабочего дня месяца. В ней есть «плюсы», к которым относятся товар на складах, деньги во всех их видах, основные средства и т. д., и «минусы», к которым относятся разные виды финансовых обязательств. Если из плюсов вычесть минусы, то получится то, что мы называем «собственными средствами в управлении компании». А если из этой цифры на 31 октября вычесть такую же цифру на 30 сентября (при условии, что и тот, и другой дни рабочие), то мы получим чистый физический результат деятельности. Положительный — если бизнес-единица работала хорошо, и отрицательный — если плохо.
Теперь вернемся к расчетной считке. Тут все просто: берутся данные об обороте, из них легко выделяется маржинальная прибыль, а из нее вычитаются все зарегистрированные расходы. Так мы получаем расчетный результат деятельности за тот период. Если бы мы жили и работали в вакууме и все сто процентов информации были бы достоверными, то физический и расчетный результаты совпадали бы.
Правда жизни в том, что они не совпадают никогда. И объяснение природы их несовпадения и есть искусство считки.
Очень важно, чтобы первое лицо бизнес-единицы не отдавало ответственность за подготовку и осмысление считки бухгалтеру. За 15 лет из сотни бухгалтеров, соприкасавшихся с этой деятельностью, я могу вспомнить только двух-трех, которые в ней реально разбирались. И это исключение только подтверждает правило. А еще я могу вспомнить 7–8 первых лиц, потерпевших фиаско в управлении проектами только потому, что не смогли перебороть свой стереотип о том, что понимание считки доступно только финансистам. Отдельно в этой области можно было бы поговорить о том, как учитывать материальные и нематериальные активы (бренд, репутацию, патенты, эксклюзивные контракты и т. д.), но это уже «высокое искусство», особенно в России.
Преферанс в поезде Москва-Днепропетровск
Летом нам вольготно. Мы работаем на полянах, ставим лагеря, чум-стойбища у воды, но как быть зимой? А вот как. Еще в самом начале «Экспедиционного» пути мы научились использовать поезда как мобильные учебные центры (заметим, что для России поезда — все равно, что для Европы корабли).
Поскольку градообразующим предприятием в Руян-городе является «Руян Инвест Клуб», нам нужно было срочно внедрить единый формат управленческой финансовой отчетности — считку — всем партнерам, с которыми мы делаем либо собираемся делать совместный бизнес с долевым участием.
Я давно слышал, что в Днепропетровске построен великолепный банный комплекс «Цунами», и в течение нескольких лет хотел его посмотреть, но все тропа не пролегала. Мы взяли купейный вагон, прицепили его к поезду Москва — Николаев, в вагоне нас было 25 человек. А фоном для изучения «считки» мы выбрали игру в преферанс, так как итоговое расписывание «пули» в преферансе очень напоминает взаимные расчеты между акционерами.
Мы даже профессионального тренера-преферансиста пригласили. Семнадцать часов игрового обучения на пути в один конец, там четыре часа на баню и семнадцать часов в пути с повторением пройденного — обратно. И единый стандарт отчетности непринужденно лег в наши головы. Выражение «Не парься!» в данном случае было бы явно неуместным.
Разглядывать и пытаться осмыслить полученные результаты считки лучше не спеша. Вы можете выпить чашку кофе или бокал вина, посидеть у костра или полежать на пляже, послушать внутренний голос и подумать о своей жизненной стратегии. Сколько сейчас приносит денег ваш рабочий час и как вы к этому относитесь? Кто на кого охотится в итоге — вы на работу или работа на вас?
Глава 10
Маркетинг?
Кто знает — не говорит.
Кто говорит — не знает.
Я никогда не принимал значение слова «маркетинг». Мне кажется, за ним маскируются попытки консультантов и тех, кто гордо именует себя «маркетологами», увильнуть от ответственности за конечный результат, попутно освоив реальный бюджет. Слово «продюсер» мне тоже не очень нравится, поскольку оно: а) невыразительное; б) не из нашего языка. Зато оно передает суть. Суть объединения совокупности действий в один проект с понятным и измеряемым результатом. Поэтому в нашей компании уже лет десять нет маркетологов (уж не говоря об отделе маркетинга!). Зато есть ключевые компетенции в создании новых продуктов и воспитании продуктов.
Конкуренция — это не талантливый бизнес, талантливый бизнес — это монополия, пусть даже временная. Когда мы смотрим на какой-то новый рынок, новый географически или новый по характеру деятельности, то, следуя классификации, данной Траутом в книге «Маркетинговые войны», пытаемся определить три типа существующих на этом рынке игроков: лидера, атакующих лидера и партизан.
Как в геологии
На заре основания компании мы использовали геолого-разведочные способы для определения рыночных ниш, подобно поиску месторождений. Принцип актуализма Лойеля постулирует, что геологические силы, действующие в наше время, аналогично работали и в прежние времена. Джеймс Хаттон сформулировал этот принцип фразой: «Настоящее — ключ к прошлому». Иными словами, нужно использовать метод аналогии.
При поиске и разведке нефтегазовых месторождений впереди идут геофизики: сейсмики, магнитометристы и гравиметристы. Они рисуют контуры потенциальных зон разными методами и на одной карте накладывают их друг на друга. На пересечении потенциальных зон забуривается разведочная скважина.
Мы пытались разными методами собирать информацию о потенциальных рыночных нишах, и там, где видели потенциал, добивались получения фактической информации о продажах. А принцип Лойеля использовали для аппроксимации статистик с иностранных рынков на российский.
Позже к этой методологии добавилась «Концепция Ежа» Коллинза. Суть ее в следующем. Рисуются три круга. Внутри первого описывается все, что приносит максимальную прибыль, внутри второго — что компания может делать лучше всех, а внутри третьего — что ключевым людям нравится делать больше всего. Круги накладывают друг на друга, и именно на их пересечении концентрируется деятельность. Мы долго учились совмещать пересечения кругов из «Концепции Ежа» с пересечением потенциальных рыночных зон, определенных идеологическими методами. Для самоконтроля эту работу стоит делать регулярно.
Высокая скорость создания продуктов
В 2000–2001 годах компания «Руян» построила технологию создания новых продуктов, значительно опережавшую аналогичные в мире и, уж точно, не имевшую аналогов в России. Одновременно в Шанхае открылся офис по контролю качества товаров, производимых под нашими брендами. Несколько проектных групп, во главе которых стояли члены выставочной команды, автономно создавали бренды и товары под этими брендами. Высокая скорость достигалась тем, что мы:
1. владели глобальной информацией об ингредиентах товара;