По същото време баща ми основа два фонда в Джърси, които да държат собствеността върху семейните 49% от „Джими Чу“. Матю ме притисна да изясня какви ще са крайните ползи за мен и какви – за останалата част от семейството. Беше се срещнал с майка ми и беше чул някои неща.
„Ако нещо се случи с баща ти, си прецакана“ – каза ми.
Резултатът беше, че основахме един основен семеен фонд „Маркета“ и втори, който да държи моя дял, наречен „Араминта“ – името, което бяхме избрали за нашето бебе (вече знаехме, че е момиче). Докато преглеждах документите, търсех думата „неотменим”. Някои хора смятаха „майчината любов” за абсолютна опора на сигурността. Аз не бях от тях. И както щях да установя няколко години по-късно, дори тогава майка ми беше настоявала за разпределение 70/30 в полза на баща ми.
Въпреки че делът от 49% беше огромна придобивка, той не беше крайно ликвиден. Размерът на нашия дял щеше да остане блокиран, докато „Финикс“ не решаха да излязат от бизнеса. В света на частния капитал това обикновено се случваше след три години.
Двамата с татко се срещнахме с Робърт в моята къща, за да подпишем на 19 ноември, 2001 г. Баща ми щеше да бъде председател на борда, а аз – президент. Робърт беше титулуван изпълнителен директор, но това беше временно споразумение със срок от порядъка на шест месеца. След този срок обаче той реши, че му харесва да бъде начело на компания с толкова голяма разпознаваемост на марката, особено сред стилни жени. Така че все пак той остана начело.
Въпреки че сега „Финикс“ беше мажоритарният партньор, никакви техни пари не влязоха в реалното производство. За да финансираме разширяването, взехме кредитна линия в размер на 2 милиона лири от „Барклис Банк“.
Свещеният Граал при частния капитал е счетоводна система, известна като EBITDA* – приходи преди данъци, такси, лихви и амортизация. Тя щеше да обсеби ежедневието на всички ни, защото оперираше с конкретен коефициент – за нашия бизнес той обикновено е около 10-12 – определящ базата, върху която се изчисляваше стойността на бизнеса. В света на частния капитал всичко се върти около стойността на бизнеса.
[* EBITDA – Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Оперативна печалба. – Б.пр.]
В началото на текущата година нашият беше оценен на 2,9 милиона лири, което беше доста за компания с девет служители. Приключихме годината с приходи в размер на 12 милиона при продадени 15 хиляди чифта обувки. Така че „Джими Чу“ не беше някаква западнала придобивка, която трябваше да бъде съживена от скъпоплатени финансови специалисти. Бяхме марка, позната във всяко семейство, и продуктът ни буквално излиташе от магазините.
Предизвикателството беше да отворим още магазини.
Разширяването на търговското ни присъствие, особено в Съединените щати, беше причината пътищата ни с Джими да се разделят, което на първо място доведе до сделката с „Финикс“. С Робърт като част от всичко това поне можехме да управляваме това разширяване, което ми даваше свобода да работя върху колекцията. Повече магазини означаваха увеличение на обема на продажбите, но за да запазим виталността на марката, имахме нужда от творческа жизненост и постоянни иновации.
Една от идеите, които прокарах по онова време, беше да имаме Постоянна колекция, което означава селекция от базови модели – равна обувка деколте, обувка с каишка около глезена, изчистен ботуш, които да останат на пазара година след година. Щяха да се предлагат в основните цветове – черно, червено и камила, и никога нямаше да се включват в разпродажби. По този начин всяка жена, която влизаше в наш магазин, без значение какво търсеше, винаги щеше да има какво да купи. През следващите няколко години Постоянната колекция се превърна в 30% от бизнеса „Джими Чу“.
Между 2001-ва и 2006-а отбелязвахме грубо по 30% ръст на година и отворихме 40 магазина в големи американски градове, включително Маями, Вашингтон, Чикаго, Далас и Хюстън. Когато се спирахме на някоя първокласна търговска локация или мол и казвахме, че искаме да отворим магазин „Джими Чу”, веднага пред нас се разпъваше червен килим. Разпознаваемостта на марката и името, което си бяхме създали много преди „Финикс“ да влязат в играта, вече бяха разчистили пътя.
За да се справим с този вид растеж, трябваше да наемем по-голямо пространство от това, което деляхме с офисите на Видал Сасун и Филип Роджърс, така че установихме американската си централа в Ню Йорк на 55-а улица и Лексингтън Авеню. Наехме президент на американския клон, директор връзки с обществеността и мениджър продажби на едро за американския бизнес. Финансите се надзираваха от Великобритания.