Если вы хотите начать сетевой бизнес розничной торговли, наиболее важные вопросы, которые вы должны себе задать, следующие:
• В чем преимущества торговли он-лайн?
• Чем товар или услуга он-лайн лучше своих аналогов, существующих вне сети?
• Чем ваш сетевой магазин лучше других?
Если у вас есть четкие ответы на эти вопросы, значит, у вас есть стратегия сетевой торговли и вы готовы двигаться вперед. Эта стратегия должна быть сфокусирована на покупателе. Исследования показали, что есть несколько причин того, почему покупатели делают покупки в Сети. Следующие моменты могут служить основой для создания стратегии сетевого бизнеса:
• удобство – включая 24-часовой доступ, прямую доставку и автоматическое пополнение магазина;
• доступная подробная информация;
• экономия денег;
• приятные эмоции при покупке;
• возможность найти дефицитные товары;
• персонализация.
Глава 6
Совершенствовать систему обеспечения
Обслуживай и продавай.
О «менеджменте абсолютного качества» (Total Quality Management) сегодня пишут меньше, чем прежде. Это выражение было вытеснено из прессы о менеджменте такими новыми терминами, как «CRM менеджмент» и «mass customization», и последним новшеством в этой области – «knowledge management» («управление знаниями»). Однако упоминание о TQM является не лишним, когда речь заходит о системе распространения и доставки Amazon.com. Успех в розничной торговле может быть определен семью понятиями, начинающимися на «н»:
• нужный товар;
• нужное место;
• нужное время;
• нужная упаковка;
• нужное качество;
• невысокая цена;
• нужный покупатель.
Секрет розничной торговли состоит в том, чтобы предложить нужный товар в нужном месте в нужное время в нужном количестве по реальным ценам нужному покупателю. В Amazon.com выполнение этих правил – основа ее деятельности, связанной с распространением и доставкой товаров. Это довольно жесткий стандарт, но опытом проверено, что он реален, – в качестве примера упомянем торговлю по каталогам L. L. Bean с 99,9 % нормой выполнения заказов.
Неудача в выполнении одного из семи «н» может погубить бизнес. В зависимости от природы проблемы, результат может меняться от безразличия до враждебности покупателя. Например, вы пройдете мимо магазина одежды, торгующего устаревшими моделями, но позвоните и пожалуетесь, если вы заказали инструмент почтой, а он пришел без важных деталей. Аналогично, если желе, которое вы заказали в качестве подарка, прибыло поврежденным, потому что коробка, в которую оно было упаковано, недостаточно прочна для почтовых перевозок, вы выразите представителю фирмы свое недовольство. И не раздражайте меня, упоминая о пище «для всей семьи», которая продается в огромных супермаркетах всего в двух милях от моего дома. Мне приходится вместе с моей собакой ехать четыре мили в маленький бакалейный магазин, который обслуживает отдыхающих и маленькие семьи.
Определите точки соприкосновения
Джеф Безос выяснил, что его штат имеет несколько точек соприкосновения с покупателями (или «моментов истины»), которые являются критическими для качественного сервиса. Цель Безоса – обеспечить условия, при которых покупатели уходят, удовлетворенные обслуживанием. Точки соприкосновения следующие:
1. Визит в Интернет-магазин.
2. Место, где покупатели размещают свои заказы.
3. Сообщение по e-mail, которое информирует, что их заказ будет доставлен к определенному сроку.
4. Финал – доставка заказов.
Многие магазины, торгующие по каталогам, и компьютерные торговые сайты обращают повышенное внимание на первые три момента, но мало кто потратил столько усилий и нервов, сколько Безос, занимаясь четвертым пунктом. Amazon.com создал структуры, предназначенные специально для того, чтобы убедиться, что покупатель доволен всем, от начала до конца.
Основным аспектом пристального внимания общественности в течение декабря 1999 года была доставка сетевых покупок. Почти все из тех, кто делал покупки через сеть, могли поделиться печальными историями о подарках, купленных к празднику и не врученных вовремя. Это не относится к Amazon. Здесь как работники, так и руководство трудились долгие дни, и 99 (если не 100) процентов заказов были доставлены по графику. В 2000 году Amazon установил счетчик под названием «Delight-o-meter» для отслеживания количества своих заказов по всему миру. К концу праздников практически все зарегистрированные отзывы покупателей оказались восторженными; только отдельные заказы, сделанные в последнюю минуту, не были доставлены вовремя. Во время праздничного сезона среди сетевых магазинов Amazon получил самые высокие оценки от всех сетевых потребительских и бизнес-журналов за отлично организованную перевозку и своевременную доставку товаров к праздникам.
Обеспечить сохранность и быстроту доставки
По мнению Джефа Безоса, обслуживание покупателя не заканчивается, пока продукт не будет благополучно доставлен по месту назначения. В Amazon был создан эффективный механизм связей между системой заказов на сайте и инвентаризационной системой потребителей, способствующий повышению уровня сервиса, благодаря которому структуры распространения и складирования Amazon обеспечивают качественную упаковку товара и его доставку в хорошем состоянии.
Чтобы оценить цепочку поставок, созданную Amazon.com, нужно внимательно изучить все аспекты компьютерного бизнеса в свете традиционной розничной торговли.
Несмотря на то, что книги по бизнесу не являются, как говорят, любимым чтением Безоса, нет сомнений в том, что он знаком с тремя стратегиями Майкла Портера, с помощью которых организации достигают преимуществ в конкуренции и берут верх над своими корпоративными противниками. Выбор стратегии должен быть основан на сильных сторонах фирмы и слабостях настоящих и будущих конкурентов. Секрет заключается в выборе той стратегии, которая способствует усилению вашей фирмы в той области, где ваши конкуренты слабее. Вот эти три стратегии:
• Стратегия№ 1: стратегия ценового преимущества. Компании, придерживающиеся этой стратегии, дифференцируют себя на базе низких цен. Портер указывает, что компании, следующие этой стратегии, должны быть уверены, что они предлагают товары или услуги того же качества, что и у других, но по значительно более низким ценам. Ценовое преимущество может быть следствием каких угодно тактик, включая технологические нововведения, дешевый труд или сокращение расходов.
• Стратегия№ 2: стратегия дифференцирования покупателя. Компании выбирают эту стратегию, если верят, что их организация может обеспечить потенциальных покупателей чем-то, что для них является важным и что им не могут обеспечить другие. Затем это становится средством, с помощью которого организации дифференцируются от своих противников на рынке. Дифференцирование может быть делом либо качества, либо дизайна, удобства, качества сервиса или позитивного имиджа компании. Секрет использования этой стратегии, говорит Портер, состоит в выборе некой особенности, не присущей конкурентам, которая служила бы важным доводом для покупателей при приобретении товаров по повышенным ценам. Так, косметика Mary Kay имеет уникальную систему распространения, L. L. Вean отличается от других компаний, продающих одежду по каталогам, неординарным сервисом, фирма Armani известна как престижная торговая марка и т. д.
• Стратегия№ 3: стратегия фокуса. Эта стратегия использует одну или две предыдущих стратегий и применяет их в зависимости от ниши, занимаемой на рынке. Так, примером может служить Lean Cuisine, продающая замороженные обеды, которая предлагает высокое качество пищи для тех, кто считает калории.