Достижение любого из этих требований или всех вместе дает покупателям повод постоянно пользоваться этим сетевым магазином, а это, в свою очередь, приводит к росту компании.
Сегодня стратегии роста уже не такие, как вчера, – пример тому план расширения Amazon.
В прошлом было два пути: «покупать» или «строить». Организации могли либо приобрести другую фирму (через слияние или поглощение), или они могли создать себя самостоятельно от начала до конца. Сегодня организации всех сортов, нацеленные на увеличение, не только приобретают бизнес, но также вступают в партнерские отношения или ослабляют альянсы, чтобы где только можно создавать себе возможности осваивать новые предложения товаров и услуг и/или новые рынки.
Новый взгляд на партнерство
Со времени зарождения Amazon для увеличения продаж, улучшения качества услуг и привлечения новых покупателей Безос использует как приобретенные компании, так и стратегические альянсы. Список приобретений и партнеров кажется бесконечным. Некогда два удачных приобретения дали Amazon возможность впервые выйти в Европу. Позднее приобретенные компании разместили свои филиалы в Европе и добавили в этот список Японию и Латинскую Америку. Другая приобретенная компания дала возможность посетителям Amazon проводить сравнение цен в сетевых магазинах и совершать праздничные покупки. Еще одна приобретенная компания добавила веб-магазину услугу, с помощью которой можно напоминать покупателям о праздничных датах для дарения подарков. Не забудем также о приобретении Amazon различных компаний, как работающих в Интернете, так и традиционных, которые расширили линию продаваемых ею товаров – от фармацевтики до товаров для животных, а также товаров для дома. И конечно, электроники, второй по величине товарной линии на веб-сайте.
Но погодите – мы чуть не забыли о последней сделке Безосa: Borders.com. Хотя об этом почти ничего не говорится, Amazon.com только что объявила о партнерстве с Borders.com. Пресса, пишущая об электронном бизнесе, комментирует эту сделку на удивление равнодушно, указывая на годовой доход Borders.com в 2000 году в размере $27 млн. В сравнении с $2,7 млрд у Amazon за тот же год – это явная ерунда. Однако Безос защищает сделку, заявляя, что он собирается значительно увеличить продажи, улучшив обслуживание покупателей. И он может упомянуть о Toysrus.com, сайте, который утроил свои продажи в четвертом квартале прошлого года. В сделке Amazon с этой компанией по продаже игрушек последняя составляет каталоги, зато Amazon управляет ее продажами.
Отсутствие энтузиазма в прессе относительно Borders.com разделяется и сообществом инвесторов. Безос может утроить продажи на книжном сайте, но даже если он продаст товаров на $90 млн за один год, инвесторы считают, что этого будет недостаточно для того, чтобы преодолеть медленные темпы роста книжного, музыкального и видеорынков Amazon. Компания объявила лишь о «небольшом росте» в своем предварительном заявлении в первом квартале. А затем Безос заявляет, что сделка с Borders.com не повлияет на увеличение годового дохода.
Скорее Безос видит роль Borders.com в увеличении числа предложений в сферах электроники, инструментов, кухонных принадлежностей и международных продаж. Так как, по данным Amazon, спрос на электронику увеличился на 21 %, это может продвинуть компанию ближе к обещанной цели – «стать прибыльной». Выигрыш здесь и в том, что 30 млн сетевых покупателей Border посещают Amazon и магазины Border, которые отныне входят в состав Amazon.
Что Безос собирается со всем этим делать дальше? Я полагаю, что узнать это так же трудно, как измученному постоянным стрессом инвестору Amazon – выяснить, что происходит в штаб-квартире Amazon в Сиэтле. Например, ходят слухи, что Amazon может стать платформой сетевых продаж для других крупных магазинов, таких как Best Buy и Wal-Mart. Но Безос об этом молчит. Когда его спросили, предполагает ли он, что сделка с Toys «R» Us и Borders повлечет изменения в бизнес-модели Amazon – то есть по поводу идеи стать платформой для сетевой торговли, – Безос ответил: «Нет».
С другой стороны, он добавил: «Мы думаем, что сейчас возможно создавать какие угодно альянсы самых разных типов и конфигураций».
Не следует думать о слиянии и поглощении как единственных средствах, пригодных для роста организации (кроме возможности создать ее самостоятельно). Имеется много других путей, доступных магазинам, торгующим через Интернет, или другим фирмам в Сети или вне ее.
• Объединение предприятий. Это позволяет двум или более предприятиям объединить свои ресурсы для общей цели. Имеется множество стратегических причин для создания нового молодого бизнеса, от развития новых технологий до экспансии на новые рынки. Некоторые компании являются экспертами в объединении предприятий, такие как Corning, которая образовывала альянсы как с техническими, так и с нетехническими фирмами и в результате получала половину дохода от совместного предприятия.
• Стратегические альянсы. Компании могут образовать стратегические альянсы для изучения технологии или для того, чтобы снизить индивидуальные расходы, глобально расшириться, исследовать новые возможности рынка, увеличить каналы распределения, улучшить менеджмент цепи снабжения. Возможности ограничены только желанием компаний союзничать с другими (включая конкурентов), чтобы найти новые источники дохода. Решающие факторы успеха для них те же, что и и для объединенных предприятий, – общие цели и ценности и минимальные столкновения корпоративных культур.
• Инвестирование. Более крупные компании могут приобретать долю в меньших предприятиях (пример: инвестирования Amazon.com в Drugstore.com), или они могут обеспечить предприятиям капитал для начала бизнеса. В последнем случае инвестирование позволяет начинать самостоятельный бизнес.
• Лицензирование. Предприятие может лицензировать другой бизнес, чтобы использовать патентованный продукт или процесс, взамен получая авторские гонорары с лицензии. Для компании, лицензирующей товар или процесс, лицензирование может означать минимальные траты на доступ к технологии, товару или процессу, которые дорого обходятся производителю.
• Рыночные соглашения. Также соглашения могут помочь компаниям расширить границы распространения своих товаров по минимальным ценам. Некоторые компании вступают в эти соглашения, потому что им недостает опыта в той области, которой владеет другая сторона соглашения, другие вступают в них, потому что вторая сторона имеет особое преимущество (например, каналы распространения) и может лучше выполнять работу по продажам.
• Технологические соглашения. Высокая стоимость технологической разработки подтолкнула компании к обмену своими know-how и к долевым затратам на разработки. Безос создал свой веб-сайт, разработав свое собственное программное обеспечение. Он по-прежнему регулярно модифицирует то программное обеспечение, которое использует изначально, но также и завладевает новыми технологиями, приобретая компании, их создавшие.
Приобретать целенаправленно
Если вы рассмотрите приобретения компаний Безосом или альянсы его фирмы с другими компаниями в начальный период ее существования, вы увидите ясную цель: добиться возможности предложить «величайший выбор в мире». Сейчас не все так ясно. С другой стороны, мы не можем игнорировать прежние приобретения и союзы.
Например, количество книг в сетевом магазине на ранней стадии составляло 4,5 млн. Приобретение компанией Exchange.com, работающей с веб-сайтами Bibliofind и Music Find, добавило по крайней мере еще 9 млн книжных наименований. Приобретение Accept.com, базирующегося в Рэдвуд Сити, Калифорния, подсказало компании решение, как упростить сделки типа «бизнес-потребитель». Покупка Alexa Internet Inc, расположенного в Сан-Франциско, дала возможность сетевому магазину провести посетителей этого сайта на свою страницу в Интернете и рекомендовать другие сайты, которые могут быть для них интересны. Это также дает Amazon возможность получать сведения об интересах постоянных покупателей, что помогает расширять бизнес.