Победа над бюрократией стала настоящим наваждением Уэлча и GE. Много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию». Фактически, к этой мысли он возвращался в каждом своем интервью.
Теперь коснемся важного вопроса: где проходит граница между наваждением и концентрацией? Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п.
Одержимость – одна из скрытых сторон деловой жизни. Менеджеры всегда в той или иной степени одержимы идеей успеха. Однако навязчивые идеи распространяются не только на деловой мир. Система образования также настраивает детей на исключительный успех. А спорт целиком находится во власти одержимости. Спортсмены не думают ни о чем, кроме того, как первым прийти к финишу, прыгнуть как можно выше или дальше метнуть ядро. Тренеры поощряют эти формы одержимости (хотя они называют это концентрацией). Так же и босс полностью одобряет одержимость молодого менеджера, который работает 16 часов в сутки и живет только бизнесом.
«Есть культурно приемлемые формы одержимости – например, когда музыканты занимаются по 12 часов в сутки, – а есть и неприемлемые, – говорит Фил Ходжсон. – В деловом мире мы одобрительно относимся к одержимости младших менеджеров. Однако позже, когда они делают карьеру и занимают более высокий пост, одержимость уже не поощряется. Мы считаем, что босс должен иметь более широкий взгляд на вещи».
Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому, что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверхурочные часы.
Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется жить и дышать своей идеей. Ваша вера в собственный успех на этом этапе должна быть фанатичной и непоколебимой. Другой пример – некоторые компании, такие как McDonald’s и Marks & Spencer, строят работу с клиентами, развивая у своих служащих навязчивое желание обслуживать покупателей как можно лучше.
Одержимость Уэлча борьбой с бюрократией и иерархическими структурами – не единственное его наваждение. Одной из его навязчивых идей было желание уничтожить разделение персонала по функциям. В некой компании главный менеджер был одержим похожей идеей. Чтобы доказать свою точку зрения, он прогуливался возле фабрики этой компании и спрашивал всех, кого встречал, как они относятся к «этому бесполезному разделению». Ответы, которые он получил, были весьма агрессивными. Его рвение натолкнулось на отрицательную реакцию сотрудников.
Беда в том, что навязчивые мысли могут привести бизнес к упадку. Если идея была неудачной, то менеджер, потратив массу времени и сил, приведет компанию в тупик. Генри Форд горячо верил, что все люди стремятся иметь недорогие однотипные машины. Он восторженно пропагандировал свои идеи, пока не появилась General Motors, которая выпустила несколько моделей разных цветов, и оказалось, что Форд был не прав. Одержимость Форда была слишком несгибаемой, чтобы способствовать успеху его компании. Точно так же компания IBM культивировала веру в торжество своих компьютеров, а затем с удивлением наблюдала, как чужие новинки, как ржавчина, разъедают ее рынки.
Любой психолог скажет вам, что одержимость – очень опасная болезнь. Заболевшие ею менеджеры вступают на сомнительный и рискованный путь. В какой момент трудолюбивый бизнесмен превращается в одержимого дельца, отбросившего все этические нормы в погоне за прибылью? Когда обязательность и энтузиазм перерастают в одержимость?
Фил Ходжсон полагает, что существует четкая граница между энтузиазмом (который является положительным качеством и направлен на поиск конструктивных решений) и одержимостью, которая явно выглядит как нездоровое проявление личной заинтересованности. «Если одержимый навязчивой идеей менеджер оглянется назад и проанализирует свои действия, он легко увидит нездоровые стороны своего поведения. Одержимость подчиняет себе всю его жизнь, принося ущерб семье, друзьям, отдыху, – говорит Ходжсон. – Одержимость – это потенциально полезная черта личности, которую нужно направить на организацию работы, а не на то, чтобы все осуществлять самому. Менеджеры тратят массу энергии на интриги, продвижение по службе и усиление своего влияния на корпоративную политику. Если эту энергию освободить и направить в нужное русло, то будут высвобождены огромные силы».
Используется ли эта энергия для того, чтобы убедить банковского служащего дать вам кредит, или для проведения программ радикальных перемен – силу одержимости отрицать невозможно. Под сомнением остается лишь то, насколько мы можем использовать эту силу в позитивных целях.
Бюрократическая модель
Немецкий социолог Макс Вебер пишет, что большинство эффективных форм организации предприятия напоминают хорошо отлаженный механизм. Эти формы характеризуются жесткими правилами, контролем, иерархической структурой и бюрократическим управлением. Вебер называет это термином «рациональная модель». В противоположность этой модели существуют еще две модели, а именно: «харизматическая» и «традиционная». В харизматической модели организацией управляет одна доминирующая фигура. Вебер отклонил эту модель как недолговременную – здесь он был первым, кто разобрался в этом явлении и рассмотрел его последствия. История показывает, что организация, строящаяся вокруг одного харизматического лидера, недолговечна.
Наконец, традиционная модель – третья, которую рассматривал Вебер. Она определяется тем, что все делается так, как делалось всегда, – например, в семейных фирмах, где управление переходит от одного поколения к другому.
Опыт показывает, что чисто бюрократический тип организации (то есть автократическая разновидность бюрократии) с чисто технической точки зрения способен достигнуть наивысшей степени эффективности. С формальной точки зрения этот тип организации обладает наиболее рациональными и эффективными средствами контроля над работниками. По этому поводу Вебер писал: «Этот тип организации превосходит все другие типы по стабильности, пунктуальности, дисциплине и надежности. Таким образом, для руководителей организации, так же как и для тех, кто связан с этой организацией, становится возможным легко увидеть и оценить результаты работы. И наконец, бюрократический тип организации превосходит другие в эффективности и в масштабах работы. Формально он может быть применен ко всем разновидностям административных задач».
Среди современных аналитиков считается хорошим тоном посмеяться над глубокомысленными выводами Вебера. Бюрократический деловой мир, который он описал, был лишен жизни и вдохновения. Тем не менее он существовал вполне благополучно.